الادارة في التربية الرياضية (المحاضرة الاولى)

لآ يتواضع إلا كبير ولآ يتكبر إلا صغير

الادارة في التربية الرياضية (المحاضرة الاولى) 9194

الادارة في التربية الرياضية (المحاضرة الاولى) Hand_zpsc7107888

مقدمة في الادارة الرياضية
الإدارة:
تعد الإدارة علماً من أهم العلوم التي تحتل مكانه رفيعة في الدول المتقدمة، وتزداد أهميتها بزيادة الأعمال والحاجات في مجال الأنشطة البشرية واتساعها مما يتطلب تنظيماً وفهماً دقيقاً لهذه الأعمال حتى يمكن إنجازها بأقل جهد وأسرع وقت وبأكبر كفاءة ممكنة. والإدارة أصبحت دعامة أساسية وعملية رئيسية تعتمد عليها الهيئات والكوادر الإدارية في تحقيق أهدافها في مختلف الأنشطة الاقتصادية ، والاجتماعية والعسكرية والتعليمية والحكومية لتشبع الحاجات الجماعية والفردية وتزود الجهد الإنساني بالفاعلية اللازمة لصنع التقدم الاجتماعي وتحقيق الرفاهية الإنسانية ، مستندة في ذلك على الدعامات القانونية والأسس العلمية والخبرات المرتبطة بالعمل الإداري .
ويرى سيد الهوارى 1996 ، انه ينبغي التفكير في الإدارة كوسيلة وليست غاية في حد ذاتها فهي وسيلة تستخدم بغرض الوصول إلى تحقيق أهداف معينة بناءة ، والإدارة تتكون من وظائف أساسية محددة. و هؤلاء الذين يقومون بأداء هذه العملية المتميزة هم المديرون أو أعضاء مجالس الإدارات أو القادة المنفذين ولتحقيق غرض ما لابد من جمع العقل المفكر والأفراد والموارد والأدوات واستخدام الزمان والمكان للوصول إلى الهدف وبعدها يتم الاهتمام بتحقيق الأهداف المحددة .
والإدارة يجب أن تتم تطبيقاً للأسس العلمية التي تستثمر الإمكانات المتاحة إلى أقصى حد ممكن ، وأي عمل جماعي لا يعتمد على تلك الأسس يصبح عملاً ارتجالياً يعتمد على التجربة والخطأ الذي يقوم به الأفراد بغية الوصول إلى تحقيق هدف معين في وقت محدد بوسائل مختارة .
وطبقاً لهذه الفلسفة يمكن تعريف الإدارة بكونها " مرحلة اتخاذ القرارات والرقابة على أعمال القوى الإنسانية بقصد تحقيق الأهداف السابق تقريرها " .
ويشير كمال درويش 1996 ، نقلاً عن فروست Frost بأن الإدارة "هي فن توجيه النشاط الإنساني" وكذلك نقلاً عن فايولFayol " بأن الإدارة هي التنبؤ والتخطيط والتنظيم وإصدار الأوامر والتنسيق والرقابة "
بينما يرى ادوارد Edward " الإدارة بأنها المراحل المتتابعة من التفكير واتخاذ القرار." .
هذا وقد ذكر جوي ستانديفينJoy standeven 1991، الإدارة بأنها "عملية توجيه وقيادة للجهود البشرية في أي مؤسسة لتحقيق هدف معين" .
النظريات الإدارية وتطور الفكر الاداري
دراسة المدارس والنظريات الإدارية بالتفصيل التقليدية منها والحديثة ضروري لمساعدتنا على فهم الوضع الحالي للإدارة والمداخل التي تطورت عبرها حيث ان علم الإدارة بنى على خليط من النظريات القديمة والحديثة ودراسة الأشخاص الذين أسسوا هذه المدارس, من المهم أيضا معرفة البيئة التي عاشوا فيها التي اثرت على افكارهم ونظرياتهم وفى هذا السؤال لابد من مسح سريع و مختصر عن المراحل التي مر بها الفكر الإداري حيث يمكن ان نقسمها على مرحلتين ما قبل الثورة الصناعية وما بعد الثورة الصناعية حيث ان العملية الإدارية كظاهرة حظيت باهتمام كبير في كلا المرحلتين كعلم حديث ومستقل ويعزى هذا الاهتمام الى طبيعتها ووظائفها وغاياتها اذ انها تتسم بالحتمية بمعنى ان العملية الإدارية أي انجاز الاعمال في المنظمات لا يتأتى الا بها وبذلك فليس للمنظمة الخيار في ان تأخذ بها او ترفضها .
في هذا الإطار لابد لنا ان نوضح باختصار شديد المدارس الإدارية والمراحل التي مرت بها :-
من خلال الاطلاع على العديد من الدراسات والبحوث للوقوف على تصنيف يحمل في طياته تصنيف جيد لمدارس الادارة يرى ( الجضعى – 1427 – ص22) إن التصنيف الذي أورده كل من بندور و روجرز (Pindur and Rogars) في دراسة لهما بعنوان تاريخ الادارة The History of management هو التصنيف الامثل وهى كالاتي حسب التسلسل الزمنى:-
اولا : المدرسة التقليدية .
ثانيا : مدرسة العلاقات الانسانية .
ثالثا : المدرسة السلوكية .
رابعا : المدرسة الكمية .
خامسا : مدرسة الاتجاهات الحديثة .
لابد لنا اولا من اعطاء نبذة صغيرة عن كل مدرسة ومن ثم الاجابة من خلال ذلك على السؤال .
اولا : المدرسة التقليدية :-
ظهرت هذه المدرسة في اواخر القرن التاسع عشر وتشتمل على ثلاثة نظريات وهى :
1 - نظرية الادارة العلمية
2- نظرية البيروقراطية
3- نظرية الادارة العامة
ثانيا : مدرسة العلاقات الانسانية :-
ظهرت هذه المدرسة في نهاية العشرينات الميلادية من القرن العشرين كرد فعل للمدرسة التقليدية. فقد تبنت استراتيجيات تتصف بانها على النقيض من استراتيجيات المدرسة التقليدية كما تولى اهمية بالغة للجوانب النفسية والاجتماعية من منطلق ان الفرد قيماً ومعتقدات وعواطف واتجاهات لها كبير الاثر في الكفاية الانتاجية . (الجضعى1427 _ ص31)
ثالثا : المدرسة السلوكية :-
اذا كانت المدرسة التقليدية انطلقت من افتراضات متشائمة حول طبيعة الانسان فقد انطلقت مدرسة العلاقات الانسانية من افتراضات متفائلة . بينما تمدنا المدرسة السلوكية بنظرة واقعية وعقلانية فهي تؤمن بالفروق الفردية وترفض مبدأ تعميم الاحكام وان السلوك الإنساني محصلة لتفاعل الفرد مع البيئة المحيطة به (الجضعى1427 _ ص40)
رابعا : المدرسة الكمية :-
تطور المدخل الكمي خلال وبعد الحرب العالمية الثانية فقد حاولت الشركات الكبيرة الاستفادة من الاساليب التي استعملت في ادارة الجيوش وذلك في حل المشكلات (problem - solving) واتخاذ القرار .
يؤكد هذا المدخل على استخدام النماذج الرياضية كالبرمجة الخطية ونظريات المباريات والسلاسل الزمنية والكفاءة الاقتصادية واستخدام الحاسوب (الجضعى1427 _ ص43 ص 44)
خامسا: مدرسة الاتجاهات الحديثة:-
ظهرت هذه المدرسة في النصف الثاني من القرن العشرين وتحديدا في الستينيات الميلادية وتنطوي هذه المدرسة على مداخل عدة ابرزها . مدخل النظم – مدخل الادارة الاستراتيجية – ادارة الجودة الشاملة – وظهر حديثا بعض المدارس مثل الادارة اليابانية والادارة الموقفية او الظرفية .

- الإدارة في المجال الرياضي :
إن الحركة الرياضية تمثل الآن جزء هاماً من اهتمامات الحكومات في ظل دول العالم المتقدم والنامي ، لما تلعبه الرياضة من دور فعال وحيوي على المستوى الوطني والمستوى الدولي في مختلف الأصعدة السياسية والاقتصادية والثقافية والاجتماعية. وفى الدول المتقدمة أصبحت الرياضة صناعة تعتمد على الأسلوب العلمي والتكنولوجيا الحديثة وللتأكيد على أهمية هذه الصناعة فقد اهتم العالم بكفاءة العملية الإدارية وخاصة عملية اتخاذ القرار حيث تعتبر هذه العملية قلب الإدارة واحد أهم مكوناتها.
ونظراً لأهمية الأنشطة الرياضية في العصر الحديث وازدياد الحاجة إليها فقد أصبحت تستند إلى خصائص و مبادئ علمية توضع برامجها في ضوء معلومات منسقة مستندة إلى خصائص علمية مختلفة ، وأصبحت تهتم بأكثر من الناحية البدنية للفرد ، فشملت النواحي الفسيولوجية والسيكولوجية بالإضافة إلى النواحي العقلية والاجتماعية وغيرها من اوجه النمو والتطور وتعدد مهامها وكثر عدد العاملين فميادينها المختلفة مما تتطلب تنظيماً إدارياً سليماً حيث يتوقف نجاح برامج الأنشطة الرياضية وقوة تأثيرها على حسن إدارة هذه البرامج .
ويتفق كل من حليم المنيرى وعصام بدوى 1999م ، على أن الإدارة الرياضية هي : " الأعمال المطلوب إنجازها أو هي الاختصاصات والواجبات المرحلية المستقبلية المحددة كمسئوليات لأى مؤسسة أو هيئة رياضية لتحقيق رسالتها بكفاءة" .
كما يعرفها هال Hall2004م ، بأنها " التنظيم الموضوع لتنفيذ أهداف المؤسسة أو الهيئة الرياضية بمعرفة الجهاز البشرى المسئول .
ويقوم العمل الإداري في المجال الرياضي على خمس عناصر يمكن تحديدها في الآتي:
1- البرامج : وهى التي يضعها المتخصصون في المجالات الرياضية.
2- المستفيدون:
وهم الأشخاص الذين تقدم لهم هذه البرامج وتحدد نوعياتهم وفئاتهم وفقاً للمراحل السنية أو وفقاً لسن البداية لكل لعبة من الألعاب ، وأيضا وفقاً لنتائج اختبارات الانتقاء التي تجرى عليهم إذا كان ذلك يتعلق بإعدادهم للمستويات العالية ، أما باقي المستويات فيقصد بها الاختبارات التي تثبت قدرتهم على الاشتراك فى برنامج معين.
3- القائـد:
ويشمل هذا العنصر جميع قيادات العمل الرياضي من قادة مهنيين ومتطوعين ومدى ما يسند إلى كل منهم من أعمال وفقاً لقدراته ومؤهلاته وخبراته.
4- المنشآت:
ويشمل هذا العنصر جميع المنشآت الرياضية التي يحتاجاها التنفيذ ، بما في ذلك الأدوات والأجهزة وما يدخل على هذه المنشآت والأجهزة من تطوير واستحداث .
5- الميزانيات:
وتلعب الميزانيات دوراً أساسيا فى تنفيذ أي خطة وتحقيق أهدافها ، والميزانيات هيالتي تسبب النجاح ، وهى أيضا تسبب الفشل في بعض الأحيان .
ومن هذا المنطلق يجب أن يدرك المشتغلون بالحركة الرياضية بصفة عامة والمشتغلون بالاتحادات الرياضية بصفة خاصة أن عليهم مسئوليات كبيرة تجاه تحقيق أهداف الاتحادات الرياضية وبرامجها ، إلى جانب ذلك فان الإدارة عليها أن تعي جيدا أن وضع البرامج يجب أن يكون من قبل أفراد متخصصين ، فليس من الحكمة في شيء أن يوكل وضع برامج الاتحادات الرياضية إلى الهواة وغير المتخصصين أو فئة لا تؤمن بفلسفة الدولة في بناء أهداف النشاط الرياضي فتكون النتيجة برامج لا تناسب احتياجات الأفراد وظروف البيئة و أهداف المجتمع. لذا يجب على العاملين في المجال الرياضي التعرف على احدث التطورات العلمية ، كما ينبغي عليهم أيضا دراسة علم الإدارة لما في ذلك من أهمية كبيرة تساعدهم أثناء ممارستهم ، وإدراكهم لأصول العمل الإداري ، وتفهمهم للعلاقات الإنسانية وكل ذلك قد يؤدى للوصول إلى إنجاز الأهداف بأفضل الأساليب وابسطها وذلك لان إدارة أي منظمة من المنظمات الرياضية سيلتزم القيام بعدد من العمليات أو الوظائف الإدارية لتسيير أنشطتها حتى تتحقق أهدافها وهذه العمليات أو ما يسمى بالوظائف الإدارية هي التخطيط ، التنظيم ، التوجيه ، الرقابةوالتقويم .

أهمية الإدارة في ميادين التربية البدنية والرياضية :
إن الإدارة في ميادين التربية البدنية والرياضية لا تختلف في أهميتها عن مثيلاتها فيباقي الميادين الأخرى فهي تستمد أسسها من طبيعة العملية التربوية والتعليمية لتحقيق أهدافها وكذلك من الأساليب والمبادئ العلمية تتضح أهميتها فيما يلى:
- تطوير النظم الإدارية بالمؤسسات الرياضية .
- تخطيط وإدارة المنشآت الرياضية.
- وضع برامج الإعداد المهني للكوادر العاملة في المجال وتنميتهم .
- تنمية الأفراد بدنياً ومهارياً ونفسياً واجتماعياً ومعرفياً .
- تطوير برامج التدريب الرياضي.
- تطوير مناهج التربية الرياضية .
- تنظيم علاقة مؤسسات رعاية الشباب بالمجتمع .
- تنظيم علاقة الهيئات الرياضية بالمجتمع .
ويري عبد الحميد شرف (1997) أن الإدارة داخل المجتمعات المعاصرة أصبحت تختلف تماما عما كانت علية منذ سنوات مضت ، فقد تطورت الإدارة وأصبحت تمثل مجموعة متكاملة من التطور العلمي ومن نتائج العلوم الاجتماعية والطبيعية ومن الدراسات الأكاديمية ومن التجارب العلمية ومن التقنيات المستحدثة ومن ثم لها نظرياتها وأسسها العلمية والتي من خلالها يتم إدارة المنظمات المعاصرة .
فالإدارة في المجال الرياضي تتفق مع الإدارة العامة فى الخطوات الرئيسية لأسلوب العمل فى كل منها ، فلإدارة الرياضية تشترك مع الإدارة العامة في عناصرها المتمثلة في التخطيط والتنظيم والتوجيه والمتابعة واتخاذ القرارات ووضع اللوائح والقوانين التي تنظم العمل فى كل منها .
والعمل الإداري بطبيعته لا ينفصل عن مضمونه الفني ، وأن رفع مستوى الأداء الإداري والرياضي على كافة المستويات وتحقيق الأهداف الموضوعية رهن بالكفاءة الإدارية العليا للعاملين في المجال الرياضي ، وهذا يعنى أن الإدارة الرياضية تتفق مع الإدارة العامة في الإطار العام للعلمية الإدارية فقط ، أما فيما يتعلق بالتفاصيل فإن الإدارة الرياضية تستقى مادتها من مجالات التربية الرياضية التي تقوم الإدارة بتحقيق أهدافها

الادارة في التربية الرياضية (المحاضرة الاولى) 1427314777643

الادارة في التربية الرياضية (المحاضرة الاولى) Sigpic12391_1

الادارة في التربية الرياضية (المحاضرة الاولى) Doo_d10

الادارة في التربية الرياضية (المحاضرة الثانية)
ماهية الإدارة وخصائصها ومستوياتها
مفهوم الإدارة :
الإدارة تعبير يتكرر دائما وفي مواقف مختلفة وهي تعنى أشياء متباينة للأشخاص المختلفين فالإدارة عند البعض هي مجموعة الأفراد الذين يشغلون المناصب الرئاسية و القيادية في المؤسسات و الأندية و الاتحادات الرياضية وفي الأعمال المختلفة في المجتمع .
و الإدارة عند البعض الآخر هي مجموعة الأعمال والوظائف التي يمارسها المسئولون في مواقع العمل المختلفة في حين يرى فريق من الناس أن الإدارة هي تلك القواعد والإجراءات المنظمة للعمل والتي يتعامل الناس على أساسها و في حقيقة الأمر أن الإدارة أهم و أعمق من الأفكار السابقة فالإدارة عملية إنسانية مستمرة تعمل على تحقيق أهداف محددة باستخدام الجهد البشري و بالاستعانة بالموارد المادية المتاحة وقد تكون الأهداف التي تسعى الإدارة إلى تحقيقها إنتاجية أو اقتصادية بمعنى اعم كما قد تكون تلك الأهداف سياسية أو اجتماعية أو ثقافية في طبيعتها .
فالإدارة إذن نشاط إنساني متكرر ومستمر نجده في كل المنظمات وعلى كل المستويات و الإدارة تمثل العنصر الحركي الأساسي و القوة الواقعة الرئيسية في عمليات التنمية الاقتصادية و الاجتماعية وفي كل مظاهر النشاط الإنساني، و المنطق الأساسي للإدارة أنها عملية مستمرة تحتوى على العديد من الأنشطة activités و تستخدم أشكالا متنوعة من الموارد ressources بعضها مادي matériel و بعضها الآخر إنساني humain وذلك وصولا إلى أهداف محددة ، أما الإدارة العامة administration فهو مصطلح آخر له معنى قريب من الإدارة ومع ذلك فهو يستخدم للدلالة أو الإشارة إلى إدارة المؤسسات الاجتماعية مثل المدارس و المستشفيات ويمكن استخدامه أيضا في منظمات الأعمال خاصة إذا كنا بصدد التطرق إلى وظائف الإدارة العليا بالمنظمة .
فالإدارة تعبر عن النشاط الإنساني المرتب و المستمر و التي يصطلح به أفراد ممن لهم قدرات و مهارات و خبرات متنوعة تمكنهم من تحقيق أهداف محددة .
تعريف الإدارة:
وهناك عدة تعاريف لكلمة الإدارة سردها كثير من الباحثين و الكتاب، وقبل ذلك نود أن نلقي الضوء على التعريف اللفظي لهذه الكلمة.
إدارة يدير( manage )تعنى :{ يخطط و ينظم نشاطات و أعمال الناس الذين تجمعهم مهمة معينة {، الإدارة هي management : فن أو علم توجيه و تسيير و إدارة عمل الآخرين بقصد تحقيق أهداف محددة ، وقد تبارى المتخصصون في وضع التعريفات الجامعة و الشاملة لمعنى الإدارة نسوق منها
فردريك تايلو( إن فن الإدارة هو المعرفة، الصحيحة لما تريد من الرجال أن يقوموا بعمله و رؤيتك أي ملاحظتك و مباشرتك إياهم وهم يعملونه بأفضل الطرق و أرخصها ثمنا)
فايول: يقصد بالإدارة التنبؤ و التخطيط و التنظيم و إصدار الأوامر و التنسيق و الرقابة.
مارى بار كر : فن إنجاز الأعمال بواسطة الناس .
واى تيد: توجيه الناس المشتركين معا في عمل للوصول إلى هدف مشترك .
كيمبل أن الإدارة تشمل جميع الواجبات و الوظائف التي تختص أو تتعلق بإنشاء المشروع من حيث تمويله، ووضع سياسته الرئيسية و توفير ما يلزمه من معدات و إعداد لتكوين الإطار التنظيمي الذي يعمل فيه و كذلك اختيار الرؤساء و الأفراد الرئيسين .
لفنجستون إن وظيفة الإدارة هي الوصول إلى الهدف بأحسن الوسائل واقل التكاليف في حدود الموارد و التسهيلات المتاحة الممكن استخدامها .
كما ورد في قاموس العلوم الاجتماعية تعريف آخر للإدارة يقول: يمكن تعريف الإدارة أنها العملية الخاصة بتنفيذ غرض معين والإشراف على تحقيقه و تعرف الإدارة من الناحية الإنسانية بأنها الناتج المشترك لأنواع و درجات مختلفة من المجهود الإنساني الذي يبذل في هذه العملية، كما أن اتحاد هؤلاء الأفراد الذين يبذلون سويا هذا المجهود في أي مشروع من المشروعات يعرف بإدارة المشروع.
وذكر آبلي عبارة في مجلة الأفراد التي تصدرها جمعية الإدارة الأمريكية أكد فيها على أهمية العلاقات الإنسانية كعامل رئيسي في الإدارة حيث قال: أن الإدارة قد عرفت بألفاظ بسيطة جدا على أنها تنفذ الأعمال عن طريق مجهودات أشخاص آخرين، وان هذه الوظيفة تنقسم على الأقل إلى نوعين رئيسين من المسؤولية الأولى هي التخطيط و الثانية هي الرقابة.
وبناء على التعاريف السابقة يمكن تعريف الإدارة بأنها " النشاط الخاص بقيادة، و توجيه و تنمية الأفراد و تخطيط و تنظيم و مراقبة العمليات و التصرفات الخاصة بالعناصر الرئيسية في المشروع لتحقيق أهداف المشروع المحددة بأحسن الطرق واقل التكاليف."
أو هي الإستخدام الأفضل للطاقات البشرية لتحقيق هدف بأفضل الطرق ضمن الموارد المتاحة.
مكونات العملية الإدارية
- العنصر البشري
- التشريعات ( الدستور , القوانين , الأنظمة , الأحكام , التعليمات )
- المنشآت (المكان , المصنع , المؤسسة , التجهيزات , الأدوات)
- العنصر المادي
خصائص الإدارة
1- الإدارة نشاط إنساني :
الإدارة عبارة عن نشاط إنساني مهني ليست نشاطاً ميكانيكياً أو آليا أو كيميائيا فالإدارة تقوم على توجيه جهد بشرى جماعي في حدود المنظمة الإدارية وبالتالي فأنها تعتمد بصفة أساسية على العنصر الإنساني وما يقوم به من أنشطة خلال مراحل العملية الإدارية ونجاح الإدارة يتوقف على كفاءة هذا العنصر وما يبذله من جهد ومن ثم كان طبيعياً أن يهتم الباحثون في علم الإدارة بدراسة وتحليل البيئة وما يحيط بالعاملين من ظروف اجتماعية واقتصادية يكون لها أثرها في العلاقات التي تنشأ داخل التنظيم وخارجه، هذا وان كان الاهتمام بدراسة الجوانب السلوكية في الإدارة قد نشأ مؤخراً بعد الثورة الصناعية والتكنولوجية وما نتج عنها من تغيير واضح في الحياة الاقتصادية والسياسية والاجتماعية.
2- الإدارة نشاط هادف :
ليس هناك جدال أن لكل نشاط أهدافه التي يسعى إلى تحقيقها وأنه لا يمكن تحقيقها بالصورة المطلوبة إذا ترك لكل فرد من الأفراد المشتركين في النشاط حق التدخل أو تركت لكل فرد سلطة تنفيذ الأعمال لأن اشتراكهم جميعا في القيام بمثل هذه المهام يؤدى إلى اختلاف آرائهم وتعدد قراراتهم وخلق نوع من الفوضى بما ينتج عنه في النهاية عدم تحقيق الأهداف ومن أجل ذلك يتحتم توزيع السلطات والاختصاصات بناء على الأهلية القانونية والمؤهلات العلمية والمقدرة الفنية والصلاحية العلمية واللياقة الخلقية والصحية.
3- الإدارة نشاط حتمي :
تتمثل الإدارة في توجيه أي تجمع بشرى من أجل تحقيق هدف محدد ومرسوم سلفاً ، فان الوصول إلى هذا الهدف يتطلب حتماً إسناد مهمة تنظيم وتخطيط وتنسيق ورقابة مجهودات هذا الجمع البشرى إلى شخص ما .
ومن أجل ذلك كان من المحتم إسناد عملية تنفيذ الهدف الخاص بالمنظمة إلى شخص أو هيئة يقوم بمهام الإدارة ، ويتوافر له صلاحيات وقدرات معينة على تحقيق الهدف المرسوم بقدر من الكفاية وبأقل التكاليف الممكنة.
ومن هنا كانت الإدارة عملية ضرورية بالنسبة لجميع المنظمات أيا كانت أغراضها أو طبيعة النشاط الذي تقوم به ، كما أنها ضرورية، في جميع المستويات الإشرافية بالمنظمة فهي لا تنحصر في المستوى الإشرافي الأعلى فتقتصر على وظيفة المدير العام ، وإنما تمتد لتسود جميع المستويات الإشرافية سواء في المستوى الإشرافي الثاني أو الثالث حتى تصل إلى وظيفة ملاحظ العمال وغيره من المستويات المختلفة الإدارية أو التشغيلية .
فلا وجود لأي تجمع بشرى بلا إدارة ، مادام له أهدافه المخططة سلفاً والساعي نحو تحقيقها، وتلك هي حتمية الإدارة الملازمة لبنى البشر منذ فجر التاريخ وحتى الآن .
4- الإدارة عملية مستمرة
واستمراريتها تنبع من استمرارية النشاط الإنساني فلا يعقل أن يدار أي نشاط إنساني مهما كان حجمه بلا عملية إدارية وكونها حتمية فهذا بالضرورة يعني الاستمرار والدوام .
مستويات الإدارة:
أولا : الإدارة العليا . وهي المجموعة الصغيرة من الأفراد والتي تقوم على رسم السياسات والخطط العامة للمنظمة ويتم تحقيق الهدف من خلالها وتشمل مهام هذه الإدارة ما يلي :
ـ تحديد الأهداف العامة للمشروع .
ـ التنبؤ بالأحداث المستقبلية .
ـ تخطيط الهيكل التنظيمي للمشروع .
ـ رسم السياسات والقواعد والقوانين .
ـ وضع الخطط طويلة المدى
ـ التأكيد على أهمية المسؤولية الجماعية .
ثانيا : الإدارة الوسطى .
وتلعب دورا وسيطا بين الإدارة العليا والإدارة المباشرة فمن اختصاصاتها متابعة السياسة العامة ومتابعة تحقيق الأهداف وترجمة الأهداف طويلة المدى إلى أهداف مرحلية قصيرة وتشمل ما يلي :
- وضع الخطط الفرعية قصيرة المدى
ـ رسم السياسة التنفيذية لتحقيق الخطط الفرعية
ـ وضع نظم العمل وتحديد السلطة والمسؤولية
ـ تدريب وتنمية الإدارة المباشرة
ـ توجيه وتنسيق الأعمال
ـ بث روح الفريق
ـ الرقابة ومراجعة النتائج
ـ وضع معاير الأداء
ـ رفع تقارير دورية للإدارة العليا
ـ المساهمة الإيجابية في وضع خطط المشروع عن طريق المعلومات والبيانات والمقترحات المرفوعة للإدارة العليا.
ثالثا : الإدارة المباشرة ( المنفذون ) وتمثل مختلف أفراد المؤسسة والذين يشغلون الوظائف التنفيذية .
الإدارة العامة وإدارة الأعمال
أهمية الإدارة العامة
تتأتى أهمية الإدارة العامة من كونها تقوم بتقديم الخدمات العامة وتوفير الأمن الداخلي والخارجي وتحمل عبء التنمية الشاملة .
تعريف الإدارة العامة :
ليس هناك تعريف يتفق عليه بسبب اختلاف المدارس ووجهات النظر والمفاهيم ولكن بالإجمال يمكن تعريفها كالآتي
(( الجهود البشرية من خلال التخطيط , التنظيم التنسيق وغيرها من العمليات الإدارية لممارسة الأعمال والأنشطة الحكومية بما يحقق أهداف المجتمع ))
أوهي (( تنسيق الجهود الفردية والجماعية لتنفيذ السياسة العامة للدولة))
جميع العمليات التي من شأنها تنفيذ السياسة العامة وتحقق أهدافها (ليونارد وايت)
عملية تنظيم وإدارة الأشخاص والموارد لتحقيق أغراض الحكومة (دوايت والدو)
ما هو الفرق بين الإدارة العامة و إدارة الأعمال ،
الفرق الرئيسي في أن الإدارة العامة هي كل عمل يمارس لإدارة أنشطة الدولة أما إدارة الأعمال فهي الأنشطة التي تمارس لإدارة الأعمال الخاصة.
هناك وجهات نظر عديدة في هذا المجال ففي حين تقول إحدى وجهات النظر بان هناك تطابق في الجوهر والمضمون ولكن الاختلاف بالشكل فقط تؤيد الأخرى وجهة النظر الأولى وتخلف معها بدرجة التطبيق وتدعي وجهة النظر الثالثة بأن هناك اختلاف في الجوهر والمضمون بشكل واضح وعميق وتختلف الإدارة العامة عن الخاصة في عدة جوانب منها الأهداف والمستفيدون وديمومة الوظيفة وفى معايير اتخاذ القرار وفى أساليب وطرق التقييم وفى المسؤولية وأخيرا الأساس المالي كالتالي :
1- اختلاف الهدف : فالإدارة العامة تهدف في المقام الأول إلى تقديم خدمات عامة للمواطنين بغض النظر عن العوائد المادية المترتبة على هذه الخدمات أما الإدارة الخاصة فتهدف في المقام الأول إلى الربح المادي .
2- اختلاف المستفيدين : في القطاع العام تستفيد شريحة كبيرة جدا من المواطنين من الخدمات العامة أما القطاع الخاص فشريحة المستفيدين لا تتعدى العملاء والمساهمين وصاحب المشروع
3- من ناحية ديمومة الوظيفة : في الدول التي تنهج النظام المغلق تعتبر الوظيفة دائمة فحتى في حالة إلغاء الوظيفة فإن الموظف يظل في خدمة الدولة ويتقاضى أجره ويختلف الوضع تماما في الإدارة الخاصة فالوظيفة ذات طابع تعاقدي ويعتمد بقاء الموظف على حسب الحاجة إليه
4- معايير اتخاذ القرار : في الإدارة العامة تدخل الاعتبارات السياسية والاجتماعية ويتخذ القرار بعد مداولات ومناقشات طويلة وهو في الأخير ليس قرار شخص واحد أما في إدارة الأعمال فيؤخذ بالاعتبار المعايير الموضوعية والاقتصادية ونادرا ما يؤخذ بغيرها ويرجع ذلك بسبب الهدف الجهوري لإدارة الأعمال وهي الربح المادي فكما قال هورلدكرنتر "الخسارة التي تترتب عن مراعاة شعور الناس تتحملها ميزانية الدولة بالنسبة للسياسيين أما بالنسبة لأصحاب الأعمال فإنهم يتحملونها ويدفعونها من جيوبهم وذلك يعنى إفلاسه "
5- أساليب وطرق التقييم: يقيم كل قطاع على أساس هدفه العام فبما أن القطاع الخاص هدفه هو الربح المادي فإن المعايير التي يقوم على أساسها هي معايير اقتصادية بحتة أما في القطاع العام فلا يمكن الاعتماد على المعايير الاقتصادية فقط فكما يقول والدو لا يمكن مثلا أن يقيم أداء قسم الشرطة بمعيار النفقات النقدية التي أنفقها خلال فترة زمنية معينة كما لا يمكن تقييم أدائه على أساس الإيراد الذي حقق ولا يمكن اخذ معيار الربحية لقياس أداء المنظمات العامة حيث لا توجد صلة بين الإيرادات التي تحققها والنفقات التي تتحملها .
6- المسؤولية: أولا تعرف المسؤولية بأنها الدرجة التي تكون المؤسسة أو المنظمة مسؤولية تجاه الآخرين فيما يتعلق بأدائها ،فالإدارة العامة مسؤولية أمام جهات متعددة فهي مسؤولية أمام الجمهور وأمام السلطة التشريعية وغير ذلك أما في القطاع الخاص فالمسؤولية أمام مجلس إدارة المشروع فقط .
7- الأساس المالي : تختلف الإدارات من حيث الإيرادات والمصروفات والجهة المسئولة ففي القطاع العام توجد مصادر متعددة للإيراد تتنوع من الضرائب إلى الإصدار النقدي والرسوم وغيرها الكثير وتتنوع أيضا أوجه الإنفاق على الصحة والتعليم والمواصلات وغيرها الكثير أيضا وبالنسبة لإعداد الميزانية فهي تأخذ وقت طويل بسبب تعدد الجهات المشاركة أما في القطاع الخاص فإن الإيراد يعتمد بشكل كبير على الاستثمارات الخاصة وهناك اقتصاد في النفقات لتحقيق أكبر نسبة أرباح وإعداد الميزانية منوط بإدارة معينة داخل المنظمة لذلك فهي لا تأخذ وقت طويل .

=68.ARBwSymAsmNhO9N2LruSwYcOpc2sdpYJYI5ODPzBCnL-KmWrnjVNux3p0mbAL4UM4HCDhKNcyEBfkkXqQrzIiiYJpxRmja1nZ58t8S-CsNRlnocmPISR_sBmEJ5x_0zTtjpu4FnkHCX_SW13bfUfyyXN2WPOTrCjp_GVRAMuqlHetINuPOqYMyZGSL_RoDDCZdYOTea56uJqdcAr4-xx3DHzao2bMTuFJgM1BKxVsiHnAR2sppjursyriLD2YNXfpPQboZu95vhaw2uniQL0ekwkbHxzydmCyp4S7ekMjo0c0QW-B02TtmeQ0DEABGz0rTTjaIn7L7qJMeCELR9xV24&__tn__=EHH-R]

الادارة في التربية الرياضية (المحاضرة الثالثة)
مبادئ الإدارة
ارتبطت علوم الإدارة بفترة الثورة الصناعية وظهرت أول النظريات الإدارية لتطوير عمليات الإنتاج ومن ثم أصبحت علوم مستقلة ومتفرعة ومتخصصة وأصبح لها منظريها وعلمائها وتعتبر مبادئ الإدارة التي صاغها العلماء الأوائل هي ذاتها المبادئ التي مازالت تدرس في وقتنا الحاضر ومن أهم المدارس التي وضعت مبادئ و أسس للإدارة المدرسة الكلاسيكية في الإدارة The Classical Schoolوتشمل المدرسة الكلاسيكية :
• الإدارة العلمية Scientific Management
• البيروقراطية Bureaucracy
الإدارة العلمية Scientific Management
من أشهر علماء هذه المدرسة فريدريك تايلور,(FedriekTylor)و هنري فايول ( Henri Fayol) و هنري غانت (Henri Gant) و فرانك و ليليان جلبرت ( Frank &LilianGilbereth) و اوليفر شيلدون (Oliver Sheldon) و موني و رايلي (Moony &Railey) و ليندول ارويك.(Lyndallurwick)
• مبادئ تايلور Taylors Principles
1. إحلال الطرق العلمية بدلا من الطرق البدائية التي تقوم على التقدير و التخمين .
2. اختيار العاملين و تدريبهم بصورة علمية صحيحة.
3. تعاون الإدارة مع العاملين لتنفيذ الأعمال المطلوبة بدلا من النزاع.
4. تقسيم عادل للعمل بين الإدارة و العمال, حيث تتولى الإدارة أعمال التخطيط و تنظيم العمل.
5. فصل أعمال التخطيط عن أعمال التنفيذ حتى يتسنى لكل فرد أن يقوم بواجبه بكفاية عالية.
• الانتقادات التي وجهت إلى تايلور:
إن أفكار العالم تايلور لاقت الكثير من الانتقادات للأسباب الآتية :
1. عدها الكثيرين أنها تضر بصالح العاملين و تلغي شخصية العامل و تجعله يعمل مثل الآلة, و بالتالي تقل أهمية العامل داخل المؤسسة.
2. اقتصرت دراسة تايلور على مستوى المصنع الصغير (الورشة)
3. أدت أفكار تايلور إلى نوع من الحرب بين العاملين و أصحاب العمل.
4. طريقة الحوافز التي اقترحها تايلور تؤدي إلى معاقبة العامل البطيء و تغري العامل بإرهاق نفسه مقابل الحصول على اجر دون اعتبار للنواحي الصحية.
5. عارضها أصحاب المصانع الذين خيل إليهم أنها تعطي حقوق جديدة للعمال لا يستحقونها.
6. لاقت أفكار تايلور معارضة شديدة لأنها تطرح أفكار و طرق جديدة في الإدارة لم يعتد عليها أصحاب المصانع , بل أن الطرق التقليدية في الإدارة كانت بمثابة عادات و تقاليد ثابتة غير قابلة للتغيير.
• مبادئ فايول Henry Fayol Principles
يعتبر هنري فايول الأب الحقيقي لمبادئ الإدارة الحديثة , و قد قام فايول بتقسيم أنشطة المؤسسة في كتابه ( الإدارة العامة و الصناعية) إلى ست مجموعات:-
1. نشاطات فنية Technical Activities الإنتاج و التصنيع.
2. نشاطات تجارية Commercial Activities الشراء البيع المبادلة..
3. نشاطات مالية Financial Activities البحث و الاستخدام الأمثل لرأس المال.
4. نشاطات الوقاية و الضمان Security Activities حماية الممتلكات و الأشخاص و المحافظة على سلامتهم في المؤسسة.
5. نشاطات محاسبية Accounting Activities و تشمل تسجيل الحسابات و إعداد الميزانية و معرفة التكاليف و عمل الإحصاءات.
6. نشاطات إدارية Management Activities التخطيط و التنظيم وإصدار الأوامر و التنسيق و الرقابة .
و قد ركز فايول على النشاط الإداري , و بين أن أهمية النشاط الإداري تنبع من انه متعلق بالتنبؤ, كما انه مميز عن باقي الأنشطة الأخرى . و قد تعرض فايول في كتابه إلى ثلاث موضوعات رئيسة و هي:
1. الصفات الإدارية .
2. المبادئ العامة للإدارة.
3. عناصر الإدارة.
مبادئ الإدارة عند فايول
1. مبدأ تقسيم العمل Division of Work
و هو المبدأ الذي يترتب عليه التخصص, و الذي عده الاقتصاديون عاملا أساسيا لرفع كفاءة العاملين . حيث انه يؤدي إلى زيادة المقدرة و يزيد من ثقة العامل بنفسه.
2. السلطة و المسئولية Authority and Responsibility
و هنا تكون السلطة و المسئولية مرتبطان , فالمسئولية تتبع السلطة و تنبثق عنها . و السلطة هي مزيج من السلطة الرسمية المستمدة من مر كز المدير, و السلطة الشخصية التي تتكون من الذكاء الخبرة و القيم الخلقية .
3. النظام Discipline
النظام هو احترام الاتفاقات و النظم و عدم الإخلال بالأوامر, و هذا المبدأ يستلزم وجود رؤساء قديرين في كل المستويات الإدارية .
4. وحدة إصدار الأوامر Unity of Command
و هنا يجب أن تصدر الأوامر من رئيس أو مشرف واحد حتى لا تتعارض التعليمات و الأوامر مع بعضها بعضا.
5. مبدأ وحدة التوجيه Unity of Direction
طبقا لهذا المبدأ فان كل مجموعة من الأنشطة لها نفس الهدف يجب أن تكون تابعة لرئيس واحد, و يختلف هذا المبدأ عن مبدأ وحدة الأمر في انه ينطبق على عمليات المؤسسة و أنشطتها في حين ينطبق مبدأ اصدر الأوامر على الأفراد العاملين.
6. مبدأ خضوع المصلحة الشخصية للمصلحة العامة
Subordination of Individual Interest to General Interest
أي عندما تتعارض المصلحة الشخصية للفرد العامل مع المصلحة العامة يجب خضوع المصلحة الشخصية للمصلحة العامة.
7. مبدأ المكافأة و التعويض Remuneration of Personal
أي تعويض الأفراد تعويضا عادلا سواء في أجورهم , أو باستخدام المكافآت , أو في تقسيم الأرباح . هو في مزايا عينية أخرى بحيث يحقق ذلك رضا كل من العاملين و أصحاب العمل.
8. مبدأ المركزية Centralization
و يقضي تركيز السلطة في شخص معين ثم تفويضها حسبما تقتضى الظروف.
9. مبدأ تدرج السلطة Scalar Chain
أي تسلسل السلطة من أعلى الرتب إلى أدناها , بحيث يكون حجم السلطة اقل كلما اتجهنا إلى أسفل الهرم الإداري , و هذا أمر ضروري لتامين وحدة إصدار الأوامر في المؤسسة.
10. مبدأ الترتيب و النظام Order
أي أن يكون هناك مكان معين لكل شيء أو مكان معين لكل شخص كما يجب أن يكون كل شيء و كل شخص في مكانه الخاص به.
11. مبدأ المساواة Equity
أي عدم تمييز الرؤساء في معاملتهم للمرؤوسين , حيث يحصل الرؤساء على ولاء المستخدمين عن طريق المساواة و العدل.
12. مبدأ الاستقرار في العمل Stability of Tenure
و يعني المحافظة على استمرار العاملين ذوي الإنتاجية العالية في المؤسسة لمدة طويلة , لان البحث عن عاملين جدد يترتب عليه إضافة من حيث الجهد و الوقت و المال.
13. مبدأ المبادرة Initiative
على الرؤساء إيجاد مبدأ المبادرة و الابتكار بين مرؤوسيهم , أو بعبارة أخرى على الرؤساء تشجيع المرؤوسين على التفكير المتجدد و الابتكار.
14. التعاون Cooperation
و يعني ضرورة العمل بروح و بشكل الفريق انطلاقا من شعار الاتحاد قوة.

الإدارة في التربية الرياضية (المحاضرة الرابعة)
عناصر الإدارة - التخطيط
عناصر الإدارة عند فايولElements of Administration
من أهم ما كتب فايول : (عناصر الإدارة) و عدها وظائف الإدارة , و يرى فايول إن عناصر الإدارة خمسة :
1. التخطيط Planning
2. التنظيم Organization
3. إصدار الأوامر Command
4. التنسيق Coordination
5. الرقابة Control
الوظيفة الأولى: التخطيط Planning
يعتبر التخطيط القاعدة الأساسية التي تستند عليها كافة مكونات العملية الإدارية لتحقيق الأهداف .و يقصد فايول بالتخطيط التنبؤ ووضع الخطط , أي خطة العمل, تحديد الوقت . و النتائج المرجوة , و الطريق الذي يجب أن يتبع , و خطوات العمل و طرق العمل.
ويمكن تعريف التخطيط Planning بأنه عمل ذهني هادف يستدعي تحديد الترتيبات لفترة زمنية مقبلة.
ويمكن تعريفه بعملية وضع أهداف المنظمة وتحديد الوسائل اللازمة للوصول إليها بأحسن الأحوال.
والتخطيط عبارة عن مجموعة من الأنشطة الإدارية المصممة من أجل تحضير المنظمة لمواجهة المستقبل .
ويعرفه كونتز بكلمة واحدة هي الإختبار
ويمكننا أن نقول بأن التخطيط يعني " التدبير الذي يرمي إلى مواجهة المستقبل بخطط منظمة سلفا لتحقيق أهداف محددة "
الخطة Plan : كشف بالأهداف المرغوب الوصول إليها مع تخصيص الموارد اللازمة لها وتحديد الجدول الزمني لتنفيذ ذلك.
الهدف Objective : حالة أو وضع مستقبلي تسعى المنظمة للوصول إليه.
مراحل التخطيط
للبدء بإعداد خطة لابد للشخص المخطط أن يمر بعدة مراحل للوصول إلى خطة مكتملة وتحدد كيفية انجاز العمل وتضع تصور مسبق لما سيكون عليه الحال و ما هي البدائل التي يمكن اللجوء إليها في كل مرحلة من مراحل التنفيذ .
1- طرح التساؤلات ورسم الأهداف
غالبا ما يعدّ التخطيط الوظيفة الأولى من وظائف الإدارة، فهي القاعدة التي تقوم عليها الوظائف الإدارية الأخرى. والتخطيط عملية مستمرة تتضمن تحديد طريقة سير الأمور للإجابة عن الأسئلة مثل ماذا يجب أن نفعل، ومن يقوم به، وأين، ومتى، وكيف. بواسطة التخطيط يمكن إلى حد كبير المدير من تحديد الأنشطة التنظيمية اللازمة لتحقيق الأهداف. فمفهوم التخطيط العام يجيب على أربعة أسئلة هي:
أ. ماذا نريد أن نفعل؟
ب . أين نحن من ذلك الهدف الآن؟
ج . ما هي العوامل التي ستساعدنا أو ستعيقنا عن تحقيق الهدف؟
د . ما هي البدائل المتاحة لدينا لتحقيق الهدف؟ وما هو البديل الأفضل؟
من خلال التخطيط ستحدد طرق سير الأمور التي سيقوم بها الأفراد، والإدارات، والمؤسسة ككل لمدة أيام، وشهور، وحتى سنوات قادمة , ويمكن في هذه المرحلة إتباع عدة خطوات تسلسلية لتنفيذ هذه المرحلة:
الخطوة الأولى: وضع الأهداف: تحديد الأهداف المستقبلية.
الخطوة الثانية: تحليل وتقييم البيئة: تحليل الوضع الحالي والموارد المتوفرة لتحقيق الأهداف.
الخطوة الثالثة: تحديد البدائل: بناء قائمة من الاحتمالات لسير الأنشطة التي ستقودك تجاه أهدافك.
الخطوة الرابعة: تقييم البدائل: عمل قائمة بدائل بناءً على المزايا والعيوب لكل احتمال من احتمالات سير الأنشطة.
الخطوة الخامسة: اختيار الحل الأمثل: اختيار الاحتمال صاحب أعلى مزايا وأقل عيوب فعلية.
2- تحديد الموارد المطلوبة كما ونوعا . تحديد عدد ونوع الموظفين (فنيين، مشرفين، مدراء) المطلوبين بناءا على المعلومات المتوفرة وتحديد الموارد المالية المتوقعة لإقامة المشروع والبنى التحتية اللازمة لتحقيق الهدف .
3- تطوير قاعدة البيئة التنظيمية حسب الأعمال التي يجب أن تنجز (الهيكل التنظيمي) ووضع وصف مسبق للمهام والواجبات المطلوبة من كل وحدة من وحدات العمل وتحديد من سيتكفل بالتنفيذ، وما هي الصلاحيات المعطاة له.
4- تحديد المؤشرات القياسية في كل مرحلة وبالتالي يمكن قياس مدى تحقيقنا للأهداف والتأكد من أن الخطة تسير مثل ما هو متوقع لها مما يمكننا من مراقبة الأداء وتقييمه و إجراء التعديلات اللازمة في الوقت المناسب وإعداد التقارير .
أنواع التخطيط :
يمكن تصنيف التخطيط حسب الهدف منه أو اتساعه إلى ثلاث فئات مختلفة تسمى:
1. التخطيط الاستراتيجي: يحدد فيه الأهداف العامة للمنظمة.
2. التخطيط التكتيكي: يهتم بالدرجة الأولى بتنفيذ الخطط الإستراتيجية على مستوى الإدارة الوسطى.
3. التخطيط التنفيذي: يركز على تخطيط الاحتياجات لإنجاز المسؤوليات المحددة للمدراء أو الأقسام أو الإدارات.
• التخطيط الاستراتيجي:
يهتم التخطيط الاستراتيجي بالشؤون العامة للمؤسسة ككل. ويبدأ التخطيط الاستراتيجي ويوجّه من قبل المستوى الإداري الأعلى ولكن جميع المستويات الإدارية يجب أن تشارك فيها لكي تعمل. وغاية التخطيط الاستراتيجي هي:
أ . إيجاد خطة عامة طويلة المدى تبين المهام والمسؤوليات للمؤسسة ككل.
ب . إيجاد مشاركة متعددة المستويات في العملية التخطيطية.
ج . تطوير المؤسسة من حيث تآلف خطط الوحدات الفرعية مع بعضها البعض.
• التخطيط التكتيكي:
يركز التخطيط التكتيكي على تنفيذ الأنشطة المحددة في الخطط الإستراتيجية. هذه الخطط تهتم بما يجب أن تقوم به كل وحدة من المستوى الأدنى، وكيفية القيام به، ومن سيكون مسئولا عن إنجازه. التخطيط التكتيكي ضروري جدا لتحقيق التخطيط الاستراتيجي. المدى الزمني لهذه الخطط أقصر من مدى الخطط الإستراتيجية، كما أنها تركز على الأنشطة القريبة التي يجب إنجازها لتحقيق الاستراتيجيات العامة للمؤسسة.
• التخطيط التنفيذي:
يستخدم مدير التخطيط التنفيذي لإنجاز مهام ومسؤوليات عمله. ويمكن أن تستخدم مرة واحدة أو عدة مرات. الخطط ذات الاستخدام الواحد تطبق على الأنشطة التي تتكرر. كمثال على الخطط ذات الاستخدام الواحد خطة الموازنة. أما أمثلة الخطط مستمرة الاستخدام فهي خطط السياسات والإجراءات.
أهمية وفوائد التخطيط :
1- يعتبر التخطيط نقطة الانطلاق لتنفيذ باقي وظائف الإدارة ، فبدونه لا يمكن تنفيذها فهو القاعدة والأساس الذي يقوم عليه تنفيذ كافة الأعمال .
2- يساعد التخطيط على تشخيص مشكلات المستقبل وإتخاذ الإجراءات الكفيلة بمواجهتها من خلال التنبؤ و التصدي للمفاجآت التي قد توجه مسيرة المنشاة المستقبلية فيخفف من الآثار الضارة للمفاجآت السلبية ويستفيد من الإيجابية علي اعتبار أنها فرص يجب اغتنامها والاستفادة منها . إذا أن التنبؤ يعمل على تقليل احتمالات الفشل حيث كلما تمكنت المنشاة من أن تتنبأ بالأحداث المحتملة في البيئة المحيطة بها بدقة أكبر كانت اقدر علي اختيار التصرفات الكفيلة بتقليل المخاطر وإتخاذ إجراءات مخففه لآثارها .إذ لا يمكن للتخطيط القضاء على المخاطر لكنة يستطيع أن يقلل منها ومن آثارها السلبية وكحد أدني يزيد من قدرة الرؤساء على إدراك المخاطر التي قد يتعرضون لها .
3- يضمن التخطيط الاستخدام الأمثل للموارد البشرية والمادية المتاحة وذلك من خلال أنه يحدد لماذا ؟ وكيف ؟ وأين ؟ ومتى يستخدم هذه الموارد ؟ وهذا يعني أنه بموجب التخطيط يكون كل شيء محسوباً حسابه ومدروساً وهذا يسهم إسهاماً فعالاً في تحقيق أهداف المنشاة بنجاح .
4- يمنع الاحتكاك والازدواجية ويحد من الفوضى والعشوائية في العمل ويبين التخطيط ما هو مطلوب من الإدارات والأفراد بشكل واضح ، فالجميع يعرف المطلوب والمتوقع منه .
5- يعمل التخطيط على توضيح الارتباطات العمودية والأفقية بين الوحدات المختلفة من خلال بناء القاعدة السليمة لممارسة التنسيق بين الأنشطة والأعمال داخل المنشاة وذلك من خلال أنه ينظر لكافة الأمور نظرة كلية عامة وشاملة ويحدد العلاقات بشكل واضح ومنسق في سبيل تحقيق الغايات المنشودة .
6- يمثل التخطيط وما ينتج عنه من خطة معياراً للحكم على مدي نجاح وسلامة تنفيذ العمل ذلك لأن الخطة تبين ما هو المطلوب إنجازه وتحقيقه ومتى وبأي شكل .
7- يساعد التخطيط على توحيد الجهود الجماعية من أجل تحقيق الأهداف فالجميع يعمل لغاية واحدة ومشتركة ووفق خطة وبرنامج عمل واحد يضع المصلحة العامة فوق المصلحة الخاصة وبالتالي فالتخطيط يحقق مبدأ وحدة التوجه ويقود الأفراد على التفاعل بين بعضهم البعض.
8- يساعد على بلورة الأهداف التي هي أول خطواته التي تحدد مساره .
9- يزيد التخطيط من فعالية المدير كقائد في منشاته حيث تساهم حاسة إدراك الاتجاه السليم التي توفرها الأهداف المحددة والتنسيق والمعلومات المطلوبة للتخطيط الفعال جميعها في ضمان فعالية القيادة ويزيد التخطيط من دوافع التحرك الفردي بتوفير حاسة اختيار الاتجاه الصحيح وتقليل الإحباطات الداخلية ، والصراعات الشخصية التي قد تصاحب التحديد غير الدقيق للأهداف والسياسات المبهمة الغامضة ، والوسائل غير المناسبة لتحقيق الأهداف .
10- يعمل التخطيط على تنمية القدرة على اتخاذ القرارات لدي المديرين وتحديد الأولويات ورسم السياسات ووضع قواعد العمل واختيار إستراتيجية دون أخرى حيث كل هذه الجوانب يشملها اتخاذ القرار في مجال التخطيط فالتخطيط عملية ديناميكية كما يدل معني الكلمة ذاتها وليس مجرد إستعداد لتنفيذ العمل فحسب.
11- يساهم التخطيط مساهمة ملموسة وفعالة في قدرة الإدارة على استمرارية الرقابة على المنشاة فترتيب وتسلسل خطوات العمل وجداوله الزمنية وتحديد تواريخ إتمام والأهداف ومستويات الأداء و إختيار المواقع المرجعة والتقييم والتي تتم في عملية التخطيط تكون كلها جوانب رئيسية ( معايير ) لوظيفة الرقابة التنظيمية .
مواصفات الخطة السليمة :
تتسم الخطة الجيدة بعدة معايير ومواصفات تجعل منها انموذجا للعمل الناجح ووسيلة فعالة لتحقيق الهدف وضمان جودته وسرعة تنفيذه وحتى تتحقق هذه الغايات فلا بد من احتواء الخطة على المواصفات التالية :
أولا : أن تعكس الأولويات في حياة الإنسان .
ثانيا : الواقعية , بأن تكون الخطة قابلة للتنفيذ وسهلة التطبيق محددة الأنشطة تأخذ في الحسبان الوقت المتوافر و قدرات و إمكانات الشخص .
ثالثا :التوازن والتوافق والانسجام , بمعنى عدم طغيان جانب من الجوانب على حساب الآخر وتخصيص ما يلزم من الوقت والجهد الكافي لكل مرحلة من مراحل التنفيذ والانسجام ما بين مراحلها .
رابعا : المرونة , بحيث يمكن تعديلها وتقويمها في كل مرحلة من مراحل التنفيذ لضمان الوصول للهدف المنشود .
خامسا : مراعاة عامل الوقت والإمكانات المادية , بحيث تكون ذات مدة زمنية تتناسب مع الهدف المنوي تحقيقه وضمن الإمكانات المادية المتوافرة .

الإدارة في التربية الرياضية (المحاضرة الحادية عشر)
الادارة في المجال الرياضي
إن الإدارة في ميادين ألتربية الرياضية والرياضة لا تختلف عن مثيلتها في الميادين الأخرى ، بل تتفق مع الإدارة التعليمية ،لكونها تستمد أسسها من طبيعة العملية التربوية والتعليمية لتحقيق أهدافها ،وللإدارة في ميادين التربية الرياضية والرياضة دورها في العديد من المجالات ومن أهم هذه المجالات التي تمارس بها الإدارة :-
- إدارة الهيئات والمؤسسات الرياضية الحكومية (الوزارات, مجالس الشباب, مديريات ومراكز الشباب, بيوت الشباب) وما يندرج تحتها من مؤسسات .
- إدارة الهيئات والمؤسسات الأهلية الرياضية (اللجنة الاولمبية, الاتحادات, الأندية, والجمعيات) .
- إدارة المؤسسات الرياضية الخاصة (وتتمثل بالمشاريع الخاصة التي تقدم الخدمات الرياضية والترفيهية .
- إدارة الأنشطة الرياضية المدرسية. سواء كانت بالمدارس الحكومية أو الخاصة وتتمثل ب(إدارة حصة التربية الرياضية, إدارة النشاط الرياضي الداخلي, إدارة النشاط الخارجي)
ويتضح دورها من خلال ارتباط نجاح كل من اللجنة الاولمبية والاتحادات الرياضية أو الأندية والجامعات ومراكز الشباب بالمجتمع والبيئة المحلية وتقديم سياسات ومشروعات وبرامج تخدم الشباب وتواجه المشكلات التي يواجهها المجتمع كالتطرف والإرهاب والانحراف وذلك كنتيجة الاستخدام غير التربوي لأوقات فراغ الشباب .
وبالإدارة الجيدة للرياضيين نرتقي بمستوى لاعبي المنتخبات الوطنية في مختلف الألعاب والرياضات حتى يمكن الحصول على نتائج متقدمة على المستوى القاري والإقليمي والدولي والعالمي والاولمبي وذلك من خلال إتباع الأسلوب العلمي والاستفادة من نتائج الدراسات العلمية في هذا المجال
وكذلك الاستفادة من تجارب وسياسات وبرامج الدول المتقدمة في كل من تلك الألعاب و الرياضات وذلك للارتقاء برياضة المنافسات.ويؤكد كل المهتمين بالمجال الرياضي أن الإدارة المعاصرة قد أصبحت ضرورة حتمية ووسيلة رئيسة لتحقيق الهيئات والمؤسسات و المنظمات الرياضية لأهدافها المحلية والقارية والإقليمية والدولية .
وذلك من خلال تطبيق المعايير العلمية ومواصفات الجودة في تطبيق جميع عناصر الإدارة على مشروعاتها والبرامج التي تؤديها وفقا لفلسفتها.
وذلك إلى جانب توفير المناخ المناسب لصنع القرار واتخاذه وذلك للاختيار الجيد من بين البدائل المتاحة ومن ثم تحديد الحل الأفضل أو الأمثل والذي يتم اختياره من بين عدة حلول متكافئة باعتبار أن اتخاذ القرار يعد قلب الإدارة وجوهرها .
تنظيم وإدارة البطولات والدورات الرياضية
الدورات الرياضية هي سلسلة المنافسات التي تقام بين مجموعة من الوحدات أفراد كانوا أو جماعات بقصد تحديد الفائزين من بينهم أو ترتيبهم حسب نتائجهم وهى وسيلة للتعبير عن كثير من الحاجات الضرورية للأفراد أو الجماعات ومن أهمها المنافسة من حيث أنها ظاهرة طبيعية في الإنسان قوامها أن الفرد أو الجماعة ولا يجب أن يكون أقل كفاءة من الآخرين .
ويمكن تعريف الدورات الرياضية على أنها״سلسلة من المنافسات التي تقام بين مجموعة من الوحدات أفراد كانوا أو جماعات بقصد تحديد الفائزين منهم حسب نتائجهم״ .
أوهي״سلسلة من المنافسات التي تقام بين وحدات رياضية لمعرفة أحسن هذه الوحدات أو ترتيبهم فيما بينهم من جهة الأداء الرياضي״ .
والوحدة المشاركة في الدورة الرياضية قد تكون فردا كما في الملاكمة والمصارعة أو قد تكون فريقا أو هيئة.
أوهي״مجموعة من الألعاب المختلفة التي تقام بين الفرق الجماعية أو الفردية بقصد الحصول على بطولة أي لعبة على حدى أو بطولة الدورة كلها ويرتب الفائزين حسب نتائجهم وما أحرزوه من بطولات״ .
أوهي״تجمع بشري خلال فترة معينة في مكان واحد لإقامة سلسلة من المباريات أو المسابقات أو مباريات ومسابقات تتم معا أو التي تقام بين وحدات رياضية مختلفة تمثل هيئات أو مدارس أو دولا واتحادات أو منظمات تتنافس فيما بينها في ظل قواعد وقوانين واحدة لمعرفة أحسن هذه الوحدات بقصد تحديد الفائزين منهم حسب نتائجهم״
والمنافسة السليمة تشكل عاملا مهما من عوامل الاتقان والتقدم والارتفاع بالمستوى وخاصة في المجال الرياضي فالنشاط الخالي من المنافسة يدعو إلى الملل والسأم ويحتاج لقدر كبير من التركيز والإدارة .
وتتنوع الدورات الرياضية في شكلها وأسلوب تنظيمها وتنفيذها إلى أشكال عديدة فمنها ما يقام في لعبة واحدة أو أكثر من لعبة ، ومنها ما يقام لقطاع معين من قطاعات المجتمع ولكنها جميعا تتشابه في أسلوب التنفيذ .
أهمية الدورات الرياضية :
تحدد الدولة أو المنظمة أهداف واضحة من وراء تنظيم الدورة
1- إثارة اهتمام الأفراد أو الفرق في جو تنافسي ودي .
2- رفع المستوى الفني للأفراد والفرق بالاحتكاك .
3- إبراز المستويات المهارية والرقمية للاعبين .
4- توفير الفرص المنافسة التي هي طبيعة في الإنسان .
5- غرس الأهداف التربوية بخلق بيئة صحية من خلال المنافسات الرياضية .
6- تحديد بطل المجموعة أو الفائز بالبطولة .
7- الترويح عن المشاهدين والمشاركين .
8- تنمية التقارب بين الشباب والشعوب .
9- تستغل أحيانا لتحقيق أهداف سياسية كما تتنافس الدول فيما بينها في حسن تنظيم وإدارة هذه الدورات .
10- بث روح الحماس وتكوين وعي رياضي تنافسي بين الأفراد والفرق .
11- تطور طرق التدريس والتدريب والارتقاء بالمستوى الفني الرياضي .
12- التدريب على القيادة البناءة .
13- تحقيق العائد المادي يصل أحيانا إلى أرقام كبيرة بخلاف تكريم الدول لأبطالها.
14- تحقيـق الدعاية السيـاحية للـدول التي تهتم بالسيـاحة
15- دعاية وعائد اقتصادي في مبيعات منتجات الدولة المضيفة للدورة.
المجال الرياضي شانه شان أي مجال أخر لا يؤتي نتائجه المرجوة إلا إذا أحسن تنظيمه وإدارته والمنافسات والبطولات والدورات الرياضية مظهر من مظاهر الحياة الرياضية سواء أقيمت على مستوى العالم أو الدولة أو المحافظة أو الهيئة أو المدرسة فتنفيذ أي دورة رياضية يحتاج إلى العناصر الآتية :
1- قادة .( العنصر البشري)
2- امكانات ( أجهزة منشآت ).
3- ميزانيات .
4- برامج .
5- تنظيم وإدارة .
أولاً : القادة :
وهم الأفراد اللازمين لتنفيذ الخطة الموضوعة بحيث تتوافر فيهم الكفاءة والتأهيل لما يسند إليهم من واجبات .
ثانيا : الامكانات :
وتعنى المنشآت الرياضية والأدوات والأجهزة الرياضية المطلوبة والتي تفي باحتياجات الدورة .
ثالثا : الميزانيات :
وتعنى الموارد المالية المقامة لتنفيذ الدورة على بنود محددة بناء على خطة موضوعه ومتفق عليها .
رابعاً : البرامج :
وهى الفقرات التي سيتم تنفيذها خلال مدة الدورة وليس فقط المباريات وإنما تشمل الاجتماعات والدعوات والحفلات .. إلخ .
خامسا : تنظيم الدورة : وهو مجموعة الاجراءات المتخذة بهدف الوصول للأهداف التي وضعت مسبقا .
مراحل تنظيم الدورات الرياضية :
ويشمل سير العمل بالدورة بشكل عام ، بما في ذلك من تحديد الواجبات والمسئوليات وأوقات التنفيذ ومتابعة ما يتم أولا بأول .
لذلك فإن تنظيم أي دورة رياضية يحتاج إلى جهد كبير لإخراجها بصورة تتفق مع مكانه الدولة أو الجهة المنظمة ، فالدورات الرياضية أصبحت الآن من الانجازات التي تعكس تقديم الشعوب وقدراتها على التنظيم والابداع .
نتعرض هنا بشيء من التفصيل إلى الأسس العامة التي يجب مراعاتها في تنظيم وإدارة أي دورة رياضية وذلك بعد التأكد من وجود العناصر الأربعة السابقة .
هناك سلسلة من الخطوات يتم اتباعها في تنظيم البطولات :
أولاً : تشكيل اللجنة المنظمة او اللجنة العليا للدورة :
وهي الجهاز الذي يتكون من مجموعة من الأفراد ويتولى المسئولية الكاملة لإدارة وتنظيم البطولة بتكليف من الجهة المنظمة ولما كانت تختلف البطولة باختلاف أهدافها ومستواها ونوعيتها وحجمها والجهات المشاركة وعدد المشاركين فيها وبرنامج المسابقات بها وغيرها من الأمور التي تتحكم في تنظيمها , وتحدد حجم وشكل اللجنة المنظمة عند تشكيلها , فقد يتطلب الأمر تشكيل لجنة على مستوى الدولة تضم أعلى الشخصيات خاصة إذا كانت البطولة دولية أو قارية أو إقليمية تبدأ الخطوة الأولى في إدارة الدورة أو البطولة بتشكيل الجهاز الذي سيكون مسئولاً عن هذه الدورة وتنظيمها وإدارتها أمام الجمهور والجهة المنظمة ويختص الجهاز أو اللجنة المنظمة للدورة أو البطولة بالتخطيط والتنظيم والإدارة والإشراف على التنفيذ والتقويم هذا وتتفرع عن اللجنة المنظمة لجان فرعية متخصصة تقوم كل لجنة منها بمهام تحدد لها تماماً . وتكون مهمتها وضع الأسس العامة للدورة .
ثانياً : التخطيط :
- أصبح التخطيط للبطولة من أهم مسئوليات اللجنة المنظمة ويتم من خلاله :
• تحديد الهدف الرئيسي من البطولة .
• تجميع كافة المعلومات والبيانات الخاصة بالبطولة : حصر عد الملاعب وعدد الحكام والفرق المتوقع اشتراكها والأجهزة والأدوات المطلوبة والمتوفر منها .
• وضع السياسة العامة وتعني المبادئ والأساليب التي تحكم تصرفات العاملين بالبطولة وتعني أيضاً الإطار العام الذي تحدده الأهداف العامة وتوضحه الأغراض الخاصة للبطولة .
• تحديد أسس الاشتراك ونظام وشروط البطولة .
• وضع خطة العمل وتحديد احتياجاتها من الإمكانيات المادية والبشرية وكيفية الوصول إليها ووضع الخطوات التفصيلية لتنفيذ العمليات المختلفة .
• وضع خطط بديلة في حالة تعديل الموعد أو اختصار عدد الأيام أو تقليص مسابقات البرنامج أو تقليل عدد المشاركين أو الزيادة .
• تحديد برنامج العمل الزمني أو الخطة الزمنية وفيها تقسم فترة الإعداد إلى مراحل زمنية محددة الأغراض دراسة وتحديد الميزانية التقديرية المقترحة لإقامة البطولة وكيفية الحصول عليها وبنود وكيفية الصرف منها يتم بعد ذلك وضع الميزانية التقديرية بناءاً على المعلومات المتوفرة وتقديمها إلى الجهات المختصة وذلك للحصول على موافقتها .
• تحديد موعد الافتتاح وموعد الختام واعتماد برنامج الدورة .
• وضع الميزانية العامة للدورة .
• تعيين مدير الدورة ورؤساء اللجان .
• تحديد المنشآت الرياضية وأماكن الاقامة .
• تقديم التقرير النهائي للدورة .
ويتولى بعد ذلك مدير الدورة مع رؤساء اللجان اختيار اعضاء كل لجنة وتحديد اختصاصاتها ومسئولياتها – مع وضع برنامج زمنى للتنفيذ ، ويتم متابعته أولا بأول من مدير الدورة حتى يتمكن من عرض الانجازات بصورة عامة على اللجنة العليا .
ثالثاً : التنظيم :
تنظيم البطولات الرياضية لا يقل أهمية عن التخطيط والإعداد لها ويختلف تنظيم البطولة باختلاف أهميتها وحجمها هذا وتمر مرحلة التنظيم بعدة خطوات أهمها :
(1) وضع الهيكل التنظيمي :
يتم وضع الهيكل التنظيمي للجهة المسئولة عن البطولة بحيث يشتمل على أوجه الأنشطة المطلوبة لهذه الدورة .. ثم تقسيمها إلى لجان أو أقسام أو مجموعات متناسقة .. بعدها تحدد الوظائف الخاصة لكل لجنة أو قسم وأخيراً تحدد السلطات والمسئوليات لكل وظيفة أو عمل ويمكن تقسيم العمل على لجان محددة لكي يقوم كل شخص بالواجبات الموكلة اليه .
(2) تصوير الهيكل التنظيمي :
بعد الانتهاء من وضع الهيكل التنظيمي يتم رسم الهيكل في خريطة تنظيمية توضح التقسيمات الرئيسية للتنظيم ومستويات اللجان أو الوحدات المختلفة .
(3) تحديد السلطات والمسئوليات :
تحدد علاقات واختصاصات العاملين في التنظيم .. وتسجل سلطات كل فرد ومسئولياته في وضوح كامل للبعد عن التداخل والازدواجية في العمل .
رابعاً : تنفيذ إقامة البطولات :
تقوم كافة اللجان بأعمالها المكلفة بها حسب البرنامج الموضوع بالتخطيط بتنفيذ الأعمال والواجبات والاختصاصات والمسئوليات وتمارس السلطات المدرجة في جداول العمل طبقاً للجدول الزمني وتنفيذاً للائحة وإجراءات البطولة ولكن ما نلاحظه أن عنصر التوجيه يظهر بدوره الفعال في أثناء البطولة وذلك عن طريق قيام الرؤساء والمديرين بإثارة دوافع العاملين والمرؤوسين داخل البطولة وتوجيههم نحو مسار العمل الصحيح .
لجان الدورة :
1- لجنة المسابقات .
2- لجنة الملاعب والادوات .
3- لجنة الاستقبال .
4- لجنة المراسم .
5- لجنة المواصلات .
6- لجنة الاقامة .
7- لجنة التغذية .
8- لجنة الاعلام .
9- لجنة التحكيم .
10- لجنة الجوائز .
11- لجنة الطعون والاحتجاجات .
12- اللجنة المالية .
13- اللجنة الطبية .
14- لجنة السكرتارية .
الاختصاصات العامة لكل لجنة :
1- لجنة المسابقات :
• وضع لائحة كل مسابقة بالاشتراك مع الاتحاد المختص وفقا للقانون الدولي للعبة .
• تحديد الطريقة التي يتم احتساب النتائج على أساسها .
• تحديد الطريقة التي يتم اتباعها في التعادل .
2- لجنة الملاعب والأدوات :
• تحديد الملاعب التي ستقام عليها مباريات الدورة .
• تحديد أوقات التدريب لكل فريق .
• تزويد الملاعب بالأدوات والأجهزة اللازمة للمباريات واعدادها للمباريات
• تقسيم أماكن المتفرجين وتحديد أماكن الضيوف ورؤساء البعثات واللاعبين .
• تجهيز غرف الحكام وخلع الملابس وأماكن احتياطي الفريقين .
• اخطار جهات الأمن بمكان وموعد كل مباراة لاتخاذ الاحتياطات اللازمة .
3- لجنة الاستقبال :
• طلب كشوف بأسماء كل بعثة من لجنة السكرتارية الفنية ومعرفة مستوى الضيوف المصاحبين للفرق والاتصال بلجنة المراسم لتحديد مستوى مندوب الاستقبال .
• استقبال الوفود المشتركة وفقا للمواعيد المحدد لوصولها وتسهيل اجراءات دخولها وتقديم الضيافة
• توزيع كتيب على الضيوف عن الدورة ويتضمن جميع اسماء القيادات المسئولة وأرقام تليفوناتها وأماكن تواجدها .
• اعداد وسيلة الاتصال المخصصة لنقل الفريق إلى مكان الاقامة وتقديم المرافق ( الترجمة ) لرئيس الوفد
• اعداد مكان مناسب للجنة الاستقبال بمكان الوصول – توضع عليه لافته بشعار الدورة ويراعى وجود مندوب اللجنة بالتناوب خلال الـ 24 ساعة بهذا المكان لتسهيل مهمة الفرق التي تصل خارج مواعيد الوصول المحددة مسبقا .
• اعداد بيان بمواعيد فتح صالة كبار الزوار ومتابعة ذلك باستمرار .
في توديع الوفود :
• استقبال الوفود بمكان الرحيل وتسهيل اجراءات الخروج .
• الاتصال بقيادة الدورة لتحديد مندوبيها في توديع الوفود وتأكيد الاتصال بهم لتحديد التوقيتات الخاصة بذلك .
ويراعى اتمام اجراءات توديع الوفود بنفس الحماس الذي تم به استقبالهم باعتبار أن هذا يمثل الانطباع الأخير لهذه الفرق في فترة اقامتهم .
4- لجنة المراسم :
وتتفرع أعمال هذه اللجنة إلى :
• مراسم استقبال الوفود المشتركة .
• مراسم وضع اعلام الوفود المشتركة .
• مراسك افتتاح الدورة .,
• مراسم الفوز .
• مراسم الختام .
أ ) مراسم استقبال الوفود :
1- معرفة موعد وصول الوفود ( عدد0-صفات اعضاءه-اسم الطائرة-رقم الرحلة- مطار القيام )
2- تشكيل لجنة بالمطار تعمل بالمناوبة لاستقبال الوفود التي تصل فجأة ويوضع تحت تصرف هذه اللجنة وسائل المواصلات التي قد تضطرها الظروف لاستعمالها .
3- تجهيز عدد من الشباب وباقات من الزهور ( وفقا لأهمية الوفد ) لاستقبال رؤساء الوفود بالمطار
4- تعد الترتيبات المسبقة مع مصلحة الجمارك لعمل التسهيلات الجمركية للوفود
5- التصرف بلباقة وحكمة وبسرعة في الأمور دون أن يشعر الضيوف بوجود أي اشكال أو صعوبة وهى مسئولية المرافقين الذين يختارون ويتم تدريبهم على مثل هذه الأمور
6- تعد بيانات كافية تسلم لرئيس الوفد بمجرد وصوله عن مكان إقامه الوفد وأرقام الغرف وكافة التعليمات الخاصة بالدورة ومعها الشارات والهدايا التي تعدها إدارة الدورة .
ب ) مراسم رفع أعلام الدول المشتركة بمكان الإقامة :
1- سواء أقامت الدول المدعوة للاشتراك في الدورة أو المهرجان في مكان واحد وأماكن متفرقة فتقام مراسم رفع علم الدولة التي تصل إلى البلاد عقب وصول وفدها أو جزء منه بيوم على الأقل .
2- تحدد إدارة الدورة مكان موحد لرفع هذه الأعلام .. وتقوم لجنة المراسم التي تخطرها اللجنة المختصة بوصول الفرق بالاتصال بالسيد رئيس البعثة وتحدد موعد لأعضاء البعثة للتواجد بأكبر عدد منهم بملابسهم الرياضية أو الزى الرسمي للبعثة في المكان والموعد المحدد .
3- تعد لجنة المراسم العلم الخاص وتخطر إدارة الموسيقيات المختصة بالموعد المحدد لإرسال فرقة موسيقية ومعها النشيد القومي الخاص .
4- عند وصول الفرق – تصطف حسب عددها في طابور يتقدمه رئيس البعثة والإداريين ويتقدمون إلى مكان رفع العلم حيث يقفون في مواجهه العلم .
5- تعطى الإشارة للموسيقى لتعزف النشيد القومي مصاحبا لرفع علم الدولة .
6- ينصرف الوفد إلى محل إقامته مع المرافقين .
جـ )- مراسم افتتاح الدورة :
1- تحدد اللجنة المنظمة الموعد والمكان الذى تقام فيه مراسم حفل الافتتاح ورفع علمها .
2- تخطر جميع الوفود بذلك ويدعى رؤساء الوفود لاجتماع في المكان المحدد للافتتاح لشرح التعليمات الخاصة بالوقوف والسير والتحية والاصطفاف والانصراف .. إلخ يشترك عادة فى هذا الاجتماع الذى يعتبر بروفة عدد رمزي من أعضاء كل وفد .
3- تكون صورة المراسم الخاصة بالافتتاح على الشكل التالي :
• طابور سير لدخول جميع الوفود إلى أرض الاستاد أو مكان الافتتاح .
• القاء كلمة قصيرة للاستئذان في وضع علم الدورة الذى يدخل إلى المكان في هذا الوقت في موكب من الرياضيين ويدعى لافتتاح الدورة .
• يرفع العلم بمصاحبة الموسيقى وفى مواجهة جميع المشتركين .
• تدخل الشعلة ويتم اضاءتها .
• يعزف النشيد الوطني للدول المضيفة .
• تبدأ الوفود في الانصراف من المكان .
4- يراعى أن يكتب اسم كل دولة على لافته تحملها احدى الفتيات في مقدمه الوفود ثم يتبعها بثلاثة أمتار حامل علم الدولة من احد ابنائها ثم رئيس العثة والرياضيين على أن يقوم حامل العلم بتحية نقطة الذات بالطريقة التي تحددها اللجنة المنظمة .
5- يراعى أن تكون المسافة بين كل فرد وآخر حوالى عشرة أمتار .
د ) – مراسم الفوز :
1- تشكل لجنة المراسم طاقما من اعضائها بكل ملعب تقام فيه المباريات النهائية
2- تعد هذه اللجنة منصة الفوز في مواجهة الاعلام .
3- تخصص موسيقى لعزف النشيد القومي للفائزين .
4- مجموعة من الفتيات- لحمل ميداليات الفوز على صواني .
5- مجموعة من الجنود يرى بزي موحد لرفع الاعلام .
6- اعداد لحن مميز يسبق مراسم الفوز لتنبيه اذهان المتفرجين .
7- تذاع النتائج عن كل مسابقة وقت اجراء المراسم .
ويكون تنفيذ مراسم الفوز كالآتي :
1- يعزف لحن مميز ويستحسن أن يكون 30-45 ثانية
2- يذاع اسم من سيقوم بتوزيع الجوائز ثم يقدم اللاعبين على المنصة
3- عند المناداة على الفائز الأول يصعد الدرجة الوسطى من المنصة ويتسلم جائزته من الشخص الذى وقع عليه الاختيار الذى يتقدم ومعه مندوب لجنة المراسم وخلفه الثلاث آنسات يحملن الصواني بالميداليات ومن المستحسن أن يشترك رئيس اتحاد اللعبة فى تسليم الجوائز وتتقدم الأنسة لتقدم الميدالية الخاصة باللاعب ثم تتراجع للخلف لتتقدم الآنسة الأخرى بعد نداء اسم الفائز الثاني وهكذا .
4- وبعد توزيع الثلاث ميداليات – يتجه الجميع لاعبين وإداريين في اتجاه الاعلام – وتعطى الاشارة بعزف النشيد القومي للفائز الأول وفى الوقت الذى ترفع فيه الاعلام ببطء على أن يتوسط الثلاث أعلام علم الفائز بالمركز الأول وبعده بقليل علم الفائزين الثاني والثالث .
5- ينصرف الموكب في هدوء بنظام كما بدأ .
هـ ) - مراسم الختام :
وتشبه مراسم الختام مراسم الافتتاح بعد أن ينزل العلم الخاص بالدورة ويقدم لرئيس المهرجان الذى يسلمه لمندوب الدولة التي ستقوم بإقامه الدورة التالية
ثم يعزف نشيد الدولة المضيفة .
5- لجنة المواصلات :
• اعداد بيان بعدد اعضاء كل وفد وتخصيص السيارات المناسبة لهم .
• ترجمة جدول المباريات إلى وسائل انتقال للفرق والضيوف من وإلى الملاعب .
• ترجمة جدول الحفلات والزيارات الجماعية إلى وسائل انتقالات مجمعة .
• الاشراف اليومي على تحركات الفرق والضيوف وتلافى كل ما ينشأ من صعوبات .
• تخصيص سيارة صغيرة وأتوبيس صغير بصفة احتياطية يمكن الاستعانة بهما فور حدوث أي خلل
6- لجنة الاقامة :
• حصر عدد الوفود المشتركة في الدورة وتوزيعها على فئات مثل لاعبين ، إداريين ، مشرفين ، رؤساء بعثان ضيوف مدعوين .. إلخ .
• تخصيص أماكن الاقامة المناسبة لكل منهم يستحسن تحديدها بالاسم ورقم الفرقة .
• اعداد بيان يتضمن تسكين جميع الفرق والضيوف في الأماكن المخصصة للإقامة وتبلغ بها لجنة الاستقبال لاطلاع الوفود عليها عند الوصول .
• من المفيد جدا عقد اجتماع مع رؤساء الوفود والمدربين وعرض أصناف الطعام الرئيسية عليهم لمعرفة رأيهم ومدى قبولهم لها .
• وفى حالة الرفض يمكن الاتفاق على أصناف غيرها على أن تتبلغ لجنة التغذية بذلك .
• عقد اجتماع مع المدربين بعد يومين من بدء الاقامة أو سؤالهم فرادى عن أي مضايقات في الاقامة لتلافيها .
7- لجنة التغذية :
• التأكد من وجود جميع الاصناف الغذائية التي تحقق كفاءة تقديم الوجبات وفقا لما هو محدد .
• الاشراف على المكان الذى تقدم فيه الوجبات ومتابعة أعمال النظافة والخدمة .
• المرور بين حين وآخر على المطبخ للتأكد من سير كل شيء على ما يرام .
• تحديد مواعيد تقديم الواجبات واعلانها على الجميع وابلاغ لجنة الاقامة بها .
• عقد اجتماع مع مدربي الفرق بعد يومين من بدء الاقامة مع لجنة الاقامة لبحث أي صعوبات في موضوع التغذية للعمل على تلافيها .
• حصر اعداد السائقين وتدبير الوجبات اللازمة لهم فى أوقات مناسبة لا تتعارض مع واجباتهم .
• اعداد واجبات مغلقة لفرق التي يتطلب برنامجهم ذلك .
8- لجنة الاعلام :
• اعداد نشرة يومية توزع على جهات الاعلام تتضمن بيانات عن اللاعبين المشتركين ومستوياتهم وأرقامهم السابقة وكذلك بيان برؤساء الوفود والضيوف .
• نشر نتائج المقابلات وانتداب متخصصين لتحليل المباريات بطريقة علمية .
• تنظيم المقابلات الصحفية والإذاعية والتليفزيونية التي تقيمها أجهزة الاعلام مع اللاعبين أو الإداريين أو الضيوف .
• تنظيم اذاعة المباريات مع أجهزة الاعلام وبالتنسيق مع لجنة الملاعب .
9- لجنة التحكيم :
• حصر المباريات التي ستقام في الالعاب المدرجة بالدورة .
• تحديد الحكام اللازمين لكل مباراة .
• عقد اجتماع مع الحكام الضيوف للاتفاق على المباريات التي سيقومون بتحكيمها .
• عقد اجتماع لجميع الحكام لدراسة الشروط الموضوعة لكل مسابقة .
• دراسة امكانية عقد دورات ترقية أو تأهيل للحكام اثناء الدورة ومسئولية تنفيذها إذا ما تقررت .
10- لجنة الجوائز :
• تحديد مراكز الفوز في كل مسابقة .
• توفير الجوائز الخاصة بكل منها وتسليمها في الوقت المناسب للجنة المراسم في مكان التوزيع .
• استلام الجوائز السابقة وفقا لنوع المسابقة واعدادها للتسليم مرة أخرى .
• الاعلان عن جوائز كل مسابقة في بداية الدورة .
11- لجنة الطعون والاحتجاجات :
• دراسة كل الشكاوى التي تقدم لها عن سير المباريات
• تحديد الوقت اللازم لتقديم الاحتجاج ومن المسئول عن تقديم وكذلك الرسم المقرر لكل احتجاج .
• اتخاذ القرارات الخاصة بالاحتجاجات واعلانها وموافاة مقدم الاحتجاج بصورة منها .
12- لجنة الشئون المالية :
• اتخاذ جميع الاجراءات المالية للصرف على الدورة بناء على التعليمات واللوائح القائمة .
• عرض بيان تفصيلي على رؤساء اللجان فيما يخصهم مما صرف والمتبقي من المبلغ المخصص .
• مراجعة جميع مستندات الصرف .
• تقديم التقرير المالي النهائي متضمنا :
- المبلغ المعتمد للدورة وتوزيعه على البنود .
- ما تم صرفه من كل بند .
• إجمالي المنصرف وفى حالة زيادته عن المعتمد يوضح ذلك وترفق به موافقات التجاوز .
13- اللجنة الطبية :
• حصة المباريات التي ستقام وأماكنها .
• توزيع الأطباء والمساعدين على الملاعب .
• يخصص طبيب مقيم بمكان الاقامة .
• الاتفاق مع مستشفى لتخصيص عدد من الاسرة للحالات تتطلب ذلك اثناء الدورة .
• لجنه أماكن التدليك والساونا للفرق التي تتطلب ذلك .
14- لجنة السكرتارية الفنية :
ويعتبر هذه اللجنة هي المسئول الفعلي عن كل ما يختص بالدورة وتتجمع لديها كافة البيانات الخاصة بكل لجنة ، وعن طريق هذه اللجنة تدار الدورة ويرجع إليها في أي بند من بنود لائحة تنظيم الدورة .
يضاف إليها بعض الواجبات والمسئوليات مثل :
1- تجميع اسماء جميع المشتركين في الدورة ونوعياتهم
2- تجميع نتائج جميع المسابقات .
3- تجميع مواعيد وصول ومغادرة الوفود .
4- تجميع التقرير النهائي من اللجان واعداد مشروع التقرير لعرضه على اللجنة العليا .

الادارة في التربية الرياضية (المحاضرة العاشرة)
عناصر الادارة / الرقابة
تعريف الرقابة :
التعريف , المجالات والخصائص .
يرى هنري فايول وهو أحد مؤسسي مدرسة الإدارة العلمية أن الرقابة هي: ( التأكد من أن كل شئ في المنظمة يتم وفق الخطط الموضوعة، والتعليمات الصادرة، والمبادئ المعتمدة )، وذلك بهدف كشف مواطن الضعف وتصحيحها.
الرقابة الإدارية الوظيفة التي تعني بالتأكيد من أن كل شيء في المنظمة يسير وفق ما خطط له أو هي الوظيفة التي تعني بتنظيم وتوجيه الجهود الخاصة بالعمل وفقًا للخطة الموضوعية من أجل الوصول إلى تحقيق الأهداف المرغوبة.
وتعني ايضا العملية التي يتم من خلالها قيام فرد أو جماعة أو منظمة بتحديد ما يقوم به فرد أو جماعة أو منظمة والتأثير فيه .
وتعرف بقياس وتصحيح اداء العاملين في المنظمة بالشكل الذي يؤدي إلى تحقيق أهداف المنظمة.
أو العملية التي يتم من خلالها التأكد من أن نشاطات المنظمة تسير كما هو مخطط لها من خلال مقارنة الأداء الفعلي بالمعايير الواردة في الخطة.
وتعرف وظيفة الرقابة بأنها "قياس أعمال المرؤوسين وتصويبها بغرض التأكد من أن أهداف المشروع والخطط التي وضعت لتحقيقها قد أنجزت "،
وكما يعرفها بيتر دراكر: " بأن المرادف لكلمة الرقابة هو التوجيه،فالرقابة معيارية وتختص بما يجب أن يكون ".
كما تعني الرقابة "بالتحقيق من أن النتائج التي حققها القائمون على التنفيذ تطابق تمامًا ما تتوقعه الإدارة وتصبو إليه "،
ويعرفها الدكتور صلاح الشنواني بأنها : " وظيفة إدارية تنطوي على قياس وتصحيح أعمال المساعدين والمرؤوسين بغرض التأكد من أن الأهداف والخطط المرسومة قد حققت ونفذت ".
مجالات الرقابة:
اصبح الهدف من الرقابة أوسع وأعم وأشمل من المفهوم التقليدي بحيث يغطي مفهومها الحديث النواحي والمجالات التالية :
1- فحص ومراجعة الخطط المختلفة لجميع الأنشطة والبرامج التي تقوم بوضعها الوحدات والأجهزة الحكومية.
2- تتبع العوامل والتغيرات التي قد تؤثر على تحقيق أهداف هذه الأنشطة والبرامج.
3- قياس عناصر الاقتصاد والكفاءة في أداء الوحدات الحكومية، والفاعلية بالنسبة لنتائج البرامج المختلفة وتحقيق التوازن بينهما.
4- تقييم اداء الأنشطة والبرامج التي تتولى تنفيذها الوحدات والأجهزة الحكومية للحكم على مستوى ادائها ومدى قدرتها على تحقيق الأهداف.
5- المساعدة في عملية اتخاذ وترشيد القرارات وبصفة خاصة في السنوات المقبلة في مختلف المجالات الاقتصادية والاجتماعية، بتوفير البيانات والمعلومات الملائمة في هذا المجال او من خلال الاستعانة بنتائج عملية الرقابة وتقييم الأداء او بإشتراك القائمين على الرقابة في عملية اتخاذ القرارات اشتراكًا فعليًا او الاسترشادبآرائهم عند الحاجة إلى ذلك.
خصائص نظام الرقابةControl system traits
1.الدقة :accuracy
إن النظام الرقابي الذي يعتمد على بيانات ومعلومات غير دقيقة سينتج عنه قرارات إدارية رقابية غير قادرة على مواجهة أو حل المشكلات المتعلقة بالعملية الإنتاجية و حتى يكون النظام الرقابي دقيق يجب إن يعتمد على بيانات ومعلومات مثبتة وصحيحة .
2.الاقتصاد : economy
إذ أي نظام رقابي فعال يجب أن يكون اقتصادياً بمعني أن يساوي النظام الرقابي تكلفته فالهدف الأساسي من وجوده هو ضبط العمليات والنشاطات المختلفة في المؤسسة للحد قدر الإمكان من إهدار التكاليف فإذا كانت تكلفة النظام الرقابي المستخدم تفوق الفوائد المحققة منه فهذا قد يعني أن هناك انحراف أدي إلى زيادة التكلفة عما هو مقرر وبالتالي أصبحت العملية الرقابية انحرافا بحد ذاتها .
والجدير ذكره هنا هو أن مسالة الاقتصاد في الأنظمة الرقابية هي مسالة نسبية نظرا للتفاوت في الفوائد والمزايا ونظرا لاختلاف النشاط والتكاليف ، ومن هنا لابد من التركيز على عملية التوازن الاقتصادي بين عائد الرقابة وتكلفتها.
3.سهولة الفهم : understand ability
إن أي نظام رقابي لا يكون واضحا ومفهوما فلا قيمة له وقد يؤدي إلى الوقوع في الأخطاء كثيرة ويحبط الموظفين ومن ثم سيتم تجاهله فبعض النظم الرقابية وخاصة تلك التي تقوم على المعادلات الرياضية وخرائط التعادل ، التحاليل الإحصائية والتفصيلية لا يفهمها المديرون الذين يجب عليهم استخدامها بل يجب أن يستند على شرحاً وافياً ومفصلاً لكل أداة من أدواته .
4. يعكس طبيعة النشاط واحتياجاته :
reflecting the activity needs and nature
حتى يكون النشاط الرقابي المستخدم فعال يجب أن يتلاءم مع طبيعة الأعمال والأنشطة في المؤسسة ،فالنظام الرقابي المستخدم في عملية تقييم أداء الأفراد في المؤسسة يختلف عن ذلك المستخدم في الإدارة المالية كما وتختلف النظم الرقابية المستخدمة في إدارة تسويق عنها في إدارة المشتريات وبالرغم من أن هناك مجموعة من الأساليب التي يمكن استخدامها وتطبيقها بصفة عامة في مجموعة الميزانيات ، نقطة التعادل، النسب المالية ، إلا إننا لا نستطيع الافتراض أن هناك أسلوب رقابي أمثل يمكن استخدامه في كل مجال كما يختلف الأسلوب المستخدم في المنشأة الكبيرة عنه في المنشأة الصغيرة.
5.المرونة : Flexibility
إن النظام الرقابي الجيد والفعال والقادر على الاستمرار هو ذلك النظام الذي يمكن تعديله ليس فقط لمواجهة الخطط المتغيرة والظروف غير المتوقعة وإنما هو ذلك النظام الرقابي القادر على انتهاز أي فرصة جديدة دون تغيير جذري في معالمه الأساسية وبالتالي فإن القليل من الشركات التي تواجه بيئة مستقرة ولا تحتاج إلى مرونة وعلى سبيل المثال فإن الموازنة التقديرية تقوم مثلاً على أساس التنبؤ بمستوي معين من المبيعات وقد تحدث بعض المعوقات أو الظروف أو المتغيرات البيئية التي تحول دون تحقيق هذا المستوى من المبيعات الذي تم تقديره مما يفقد نظام الرقابة فعاليته إذا لم يكن مرنا بالقدر الذي تستخدم فيه أدوات أخري كما ينبغي أيضا لمدير الإنتاج مثلا أن يكون مستعدا لمقابلة حالات الفشل الناشئة عن تعطل إحدى الآلات أو غياب أحد العاملين الفنيين أو انقطاع التيار الكهربي .
6.سرعة الإبلاغ عن الانحرافات: Timeliness
وكما ذكرنا سابقاً إن النظام الرقابي المثالي هو ذلك النظام الرقابي الذي يمكن من خلاله اكتشاف الانحرافات قبل حدوثها مما يتطلب السرعة في الإبلاغ عنها والسرعة في توصيل المعلومات اللازمة والملائمة والدقيقة التي يحتاجها المدير لمعالجة الانحرافات وتصحيحها قبل تفاقمها والجدير ذكره أن توصيل المعلومات الصحيحة يحتاج إلى نظم معلومات إدارية يتناسب مع طبيعة الأنشطة الذي يمكن من خلاله توفير المعلومات الكافية للمساعدة في اتخاذ القرارات الصحيحة .
7.التنبؤ بالمستقبل : future prediction
يجب أن لا تقتصر النظم الرقابية المستخدمة على اكتشاف الانحرافات الحالية أو المتزامنة مع العملية الإنتاجية وإنما على المدير أن يسعى جاهدا للحصول على أساليب رقابية تمكنه من التنبؤ بالانحرافات قبل وقوعها واتخاذ الإجراءات التصحيحية التي من شأنها تفادي إهدار التكاليف التي قد تكون جسيمة وعلى سبيل المثال لا يستطيع المدير أن يقف مكتوف الأيدي حين يكتشف أن السيولة النقدية قد نفذت من المؤسسة منذ شهرين سابقين .
8.الأعمال التصحيحية :corrective action
إن أي نظام رقابي فعال هو ذلك النظام الذي لا يشير فقط إلى الانحرافات الجوهرية عن المعايير الموضوعة ولكنه النظام الذي يوضح ويقترح مجموعة من الخطوات والأعمال أو الإجراءات لتصحيح الانحرافات هذا يعني أن النظام الرقابي يجب أن يشير إلى المشكلة وحلولها وهذا يتطلب من المخطط أن يضع مسبقاً مجموعة من الإرشادات في الحالات التي يتوقع أن تكون فيها انحرافات فعلي سبيل المثال إذا انخفض العائد المتحقق من بيع وحدة واحدة 5% أن يتبعه مباشرة انخفاض عائد في التكلفة .
9.التركيز على الاستراتيجية: strategic placement
إن النظام الرقابي لا يستطيع رقابة كل الخطوات والأنشطة و الممارسات والإجراءات وإذا حدث هذا فإن تكلفته قد لا تكون مبررة ولهذا يجب التركيز على العوامل والنقاط الاستراتيجية والأنشطة والعمليات والأحداث الحرجة والمعقدة والتي قد تؤدي وتهدد أمن وسلامة أصول وممتلكات الشركة فإذا كانت تكاليف العمال على سبيل المثال 20,000$ وكانت التكاليف البريدية 50$ ،5% من تكاليف العمال أفضل من التركيز على تخفيض 20% من التكاليف البريدية .
10.استخدام جميع خطوات الرقابة:use all control steps
إن عملية الرقابة تتكون من مجموعة من الخطوات سواء في تحديد المعايير الرقابية تجميع بيانات ومعلومات عن الأداء الفعلي، مقارنة الأداء الفعلي بالمعايير ومن اتخاذ إجراءات تصحيحية وبالتالي فإن نقص في إحدى الخطوات السابقة قد يؤدي إلى عدم فعالية النظام الرقابي.
11. المشاركة :Participation
ينبغي لأي نظام رقابي فعال أن يكون مقبول لجميع الأعضاء الموظفين في الشركة وحتى يكون هناك قبول فلابد من مشاركة الأعضاء في تصميم هذا النظام وخاصة عند وضع المعايير الرقابية فكلما كانت هناك مشاركة كلما كان هناك قبولاً كلما كان هناك تعهداً والتزاماً بالتنفيذ والمتابعة كلما أدى ذلك إلى نجاح العملية الرقابية وتحقيق أهدافها .
12. الاتفاق مع التنظيم : organizing suitability
فعالية النظام الرقابي ترتبط ارتباط وثيق بالتنظيم كونه الأداة الرئيسية لتنسيق الأعمال وتوضيح العلاقات وتحديد الواجبات والمسئوليات كما هو مركز توزيع المهام وتفويض السلطات لذلك لا يجوز أن يمارس الرقابة إلا من كانت سلطته تسمح بذلك فالمدير في التنظيم الرسمي هو المركز التي تتركز فيه وظيفة الرقابة على من يخضع له من فرد و أما التنظيم الغير رسمي فلا يجوز له ممارسة الرقابة وإلا سيؤدي إلى الإخلال والإساءة بنظام العمل .
13.الموضوعية : objectivity
أي نظام رقابي فعال يجب ألا يخضع لمحددات واعتبارات شخصية فعندما تكون الأدوات والأساليب الرقابية المستخدمة شخصية فإن شخصية المدير أو شخصية المرؤوس قد تؤثر على الحكم على الأداء وتجعله حكماً غير سليم ولهذا يجب أن تتميز الأنظمة الرقابية بالموضوعية ، والمعايير الموضوعية قد تكون معايير كمية مثل التكاليف أو ساعات العمل للوحدة أو تاريخ الانتهاء من العمل كما قد تكون معايير نوعية مثل برامج أفضل تدريب أو تحقيق نوع محدد من التحسين في جودة ونوعية الأفراد والمهم هنا أنه بغض النظر عن نوع المعيار الموضوعي يجب أن يكون المعيار قابلاً للتحديد والاختيار التدقيق.
مراحل عملية الرقابة :
* عملية الرقابة : The Control Process
تختلف الأنظمة الرقابية نظراً لاختلاف الأهداف والأغراض والمواقف ولذلك لا يوجد نظام رقابي أمثل يمكن استخدامه في جميع المجالات ولكن يمكن القول أن مثل هذه الأنظمة تتبع وبشكل عام مجموعة من الخطوات الأساسية .
* خطوات العملية الرقابية : Steps In the Control Process
إن العملية الأساسية المستخدمة في الرقابة وتتكون هذه العملية من مجموعة خطوات.
1. وضع المعايير الرقابية : Establish Standards
2. قياس الأداء : Measure Performance
3. مقارنة الأداء بالمعايير:
4. تصحيح الانحرافات : Take Corrective Action
1. وضع المعايير الرقابية : Establish Standards
وتعتبر الخطوة الأولى في العملية الرقابية والتي تم تحديدها مسبقاً في عملية التخطيط ، والمعايير هنا توضح مجموعة المقاييس المستخدمة في تقييم الأداء بالإضافة إلى تقييم سلوك الفرد المرافق لهذا الأداء وعلى سبيل المثال فإن المعايير قد تستند إلى جودة المنتج أو إلى الفعالية التي تم من خلالها تقديم الخدمات ، والمعايير قد تعكس طبيعة الأنشطة المحددة والضرورية لتحقيق أهداف المؤسسة مثل القدوم إلى العمل في الوقت المحدد ، اتباع قوانين الأمن والسلامة في العمل ، وقد تكون عبارة عن مجموعة من الإرشادات الأخلاقية التي تحكم طبيعة الاستثمار التي تنوي الإدارة القيام بها وعلى وجه العموم فإن المعايير تخدم ثلاث أغراض رئيسية متعلقة بسلوك وتصرفات الموظفين وهي :
1- تساعد الموظفين على فهم وإدراك ما تتوقعه الإدارة منهم وتوضح لهم الكيفية التي سيتم من خلالها تقييم أعمالهم مما يدفعهم إلى القيام بأعمالهم بفعالية وكفاءة.
2-تعتبر قاعدة البحث والتحري والكشف عن الصعوبات والمعوقات الوظيفية المتعلقة ببعض القيود الشخصية للموظف مثل نقص القدرات ، التدريب ، الخبرة أو أية قيود من شأنها أن تحد من تأدية العامل لعمله على أفضل وجه وبالتالي فإن تحديد المعوقات الوظيفية أو ما يسمى بالعجز الوظيفي قد يعزز دور الإدارة في كشف الانحرافات وتصحيحها قبل أن تصبح هذه الأخطاء أكثر خطورة ويتعذر على الإدارة معالجتها .
3- تساعد على التخفيف من حدة التأثيرات الناتجة عن التعارض في الأهداف بين الموظفين والإدارة مما يؤدي إلى زيادة معدل الحوادث ، زيادة معدل السرقات ، زيادة معدل الفاقد من المادة الخام ، زيادة عطل الآلات والمعدات .
* أنواع المعايير الرقابية :
المعايير هي عبارة عن ترجمة للخطط و الأهداف والسياسات والإجراءات والبرامج الخاصة بكل منشأة وهذا يعني أن كل برنامج وكل هدف وكل سياسة وكل اجراء قد تصبح كلها معايير تستخدم لقياس الأداء الفعلي أو المتوقع .
ويمكن تقسيم المعايير في الحياة العملية للأنواع التالية :
* المعايير المادية "الطبيعية":
وهي تلك المعايير التي تتعامل مع مقاييس نقدية (مالية) وتعكس الأداء الكمي مثل ساعات العمل البشري والوحدات المسجلة لكل ساعة عمل للآلة وعدد أمتار السلك لكل طن من الحديد وقد تعكس أيضا الجودة النوعية للمخرجات مثل شدة التحمل وثبات اللون وقوة المقاومة والمتانة.
1. معايير التكلفة :
وتتعامل مع المقاييس النقدية أو المالية والتي غالباً تسود وتنتشر في المستويات التشغيلية فهي تصنع قيم نقدية لتكاليف العمليات ومن أمثلتها مقدار تكلفة العامل تكلفة ساعة العمل تكلفة المولد تكلفة المبيعات لكل دولار .
2. معايير رأس المال:
وهي نوع من أنواع معايير التكلفة ولكنها مرتبطة براس المال وليس بتكلفة العمليات وتظهر نتيجة لتطبيق المقاييس النقدية على البنود المادية ولذلك فهي مرتبطة بالميزانية العمومية ومن أمثلتها معدل العائد على الاستثمار معدل دوران راس المال نسبة الإقراض لحق الملكية .
3. معايير الإيرادات:
وترتبط هذه المعايير عادة بالقيم النقدية ومن أمثلتها الإيراد عن كل راكب، المسافة كيلو متر في منشأة لنقل ركاب، والقيمة بالدولار لكل طن حديد مباع، ومتوسط المبيعات لكل عميل … إلخ .
* معايير غير ملموسة :
وهي تلك المعايير التي يتعذر التعبير عنها بمقاييس عددية أو كمية سواء كانت مادية أو نقدية ومن أمثلتها معايير تحديد كفاءة المدير ،مدي نجاح برنامج العلاقات العامة ، الأمانة التي يتمتع بها رؤساء الأقسام ، معايير قياس الولاء والانتماء وقياس حجم العلاقات الإنسانية داخل العمل رغم التقدم الكبير في علم النفس وعلم الاجتماع ونجاحهم في تقديم الأساليب التي جعلت من الممكن الإلمام بالميول والدوافع الإنسانية وعلى كل حال فإن استخدام المعايير غير الملموسة آخذ في التناقص وذلك من خلال تحويل الأهداف النوعية إلى أهداف كمية .
2. قياس الأداء : Measure Performance
وتعتمد عملية قياس الأداء على مدى صدق وصحة المعايير الموضوعة ومدى قابليتها لقياس النشاط المنوي فحصه والمعايير الرقابية وحدها لا تمكن من تقييم الأداء وكشف الانحرافات في غياب مقاييس الأداء الفعلي والمطلوب هنا هو قياس درجة الكفاءة في إنجاز الأعمال باستخدام معايير متنوعة تتناسب مع الشيء المراد قياسه .
3. مقارنة الأداء بالمعايير Compare Performance To Standards:
وتتمثل هذه الخطوة بمقارنة الأداء الفعلي بالمعايير الموضوعة حيث تعتمد هذه الخطوة وبدرجة كبيرة على طبيعة المعلومات التي تم تجميعها من قبل المدير والتي تمكنه من تقييم الأداء وحساب الانحرافات والكشف عن نقاط القوة والضعف ، ومن خلال هذا التقييم يتمكن المدير من تقدير ما إذا كانت الانحرافات ضمن الحدود المسموح بها أم أنها تحتاج إلى بعض التصحيح ؟ ففي حالة خروج الأداء عن المعيار مع بقاءه داخل الحدود المسموح بها فهذا يستوجب أيضاً تدخل المدير لأن هذا يعني أن هناك نقطة ضعف قد لا ترقى لمستوى الانحراف ولكنها تعتبر ظاهرة تحتاج إلى دراسة وتتطلب من المدير تجهيز تقارير خاصة بهذه الحالة ، أما الانحراف فإنه يعني التدخل السريع لتصحيحه وتلعب الإدارة بالاستثناء Management By Exemption في هذه الخطوة مجالاً كبيراً حيث تختصر الخطوات الرقابية للمدير .
المقصود بالإدارة بالاستثناء هي مبدأ رقابي يوجب تدخل المدير في حالات للحصول على بيانات رقابية تفيد وتؤكد وجود انحرافات جوهرية عن المعيار . أي من الممكن للمدير وتسهيلاً للرقابة أن يتجاوز عن بعض الأخطاء والانحرافات التي لا تؤثر على الأهداف على أن يركز فقط على الأخطاء الاستثنائية .
* تتضمن مرحلة مقارنة الأداء بالمعايير الأنشطة التالية:
1. قياس النتائج الفعلية للأداء بناء على ما يتم فعلاً أو حتى توقع هذه النتائج بناء على المعايير الموضوعة، بفرض تحديد الانحرافات.
2. توصيل المعلومات والبيانات إلي الشخص المسئول عن معرفة الانحرافات ومعالجتها بالكيفية والوقت المناسبين.
و تتنوع طرق قياس الأداء حسب تعدد أوجه النشاط من منشأة لأخرى، وتتطلب عملية القياس والتقييم مراعاة الشروط التالية:
أ‌. ضرورة توفر الدقة والبراعة في القياس :
فالقياس يتطلب التوقف بدقة على نتائج التنفيذ للتمكن بعدئذ من مقارنتها بالمعايير الموضوعة مقدماً ويستلزم ذلك دقة وبراعة في القياس وبالذات في النواحي غير الملموسة .
وتتوقف درجة الدقة في القياس على طبيعة العمل نفسه بل وعلي براعة المدير في تحديد نوعية البيانات والمعلومات التي يحتاجها وفي كيفية استخدام تلك البيانات والمعلومات .
ب‌. قياس النتائج كمية وكيفية :
من الضرورة بمكان أن تهتم الإدارة بقياس النتائج الكمية كرقم المبيعات وبالنتائج الكيفية كقدرة مدير المنشأة في الحفاظ على العملاء الحاليين أو استجلاب عملاء جدد.
ت‌. استخدام حالات معينة في الرقابة (using case study in control ):
ومثال ذلك متابعة رضا العاملين من خلال مقاييس متعددة فيها: معدل دوران العاملين ونسبة الغياب والبطء في الأداء وحالات عدم الرضي التي تظهر على بعض العاملين وعدد ونوعية مقترحات العاملين فقياس هذه الحالات يمكن أن يعكس مدى رضي العاملين عن التنظيم وبالتالي يتم توفير معلومات للإدارة عن اتجاهات العاملين تفيد في التخطيط والتنظيم والرقابة ،فمتابعة الحالات الخاصة من قبل الرقابة يمكن من معرفة أسباب أي انحراف أو تكدر أو عدم الرضا .
ويجب أن تهتم الرقابة هنا بالأعراض والظواهر التي تظهر أثناء سير العملية التنفيذية لأنها تعني أن أمراً غير عادياً يحدث ويؤدي إلي نتائج خطيرة ،ويؤكد هذا أهمية استخدام أسلوب الرقابة المستمرة التي لا تنتظر تحقيق الأداء بل تساير التنفيذ وتتوقع اتجاهاته .
وعند استخدام الأعراض كمقاييس رقابية يجب مراعاة العوامل والظروف الخارجية المسببة لتلك الأعراض .
ث‌. استخدام التنبؤ في الرقابة (using of forecasting in control ) :
يستخدم أسلوب التنبؤ أو التوقع في حالة اتباع أسلوب الرقابة المستمرة الموجهة بغرض اتخاذ قرار تصحيحي واتباع هذا الأسلوب يستخدم كمؤشر لحدوث انحرافات أكثر منه لقياس النتائج الكلية فاستخدام التنبؤ في قياس النتائج يفيد بدراسة احتياجات المستهلكين وكذلك للتنبؤ بالزيادة أو الانخفاض المتوقع في المبيعات من خلال اعتبارات الكمية والجودة والوقت والتكلفة .
ج‌. استخدام العينات في القياس (using samples in measurement ) :
ويحدث ذلك عندما يصعب تقييم كل النتائج الفعلية فيستخدم نظام العينات للتغلب على هذه المشكلة فالرقابة على جودة الأغذية مثلاً تتم عن طريق فحص عينات من الإنتاج وهكذا الشأن في فحص عينات من الأدوية للحكم على جودة الإنتاج من هذا الصنف .
ح‌. طرق الحصول على معلومات عن النتائج الفعلية (ways of obtaining information’s on actual results) :
يحتاج الأمر في مرحلة التقييم إلي الحصول على معلومات وبيانات دقيقة من شأنها أن تعكس النتائج الفعلية، و أهم هذه الطرق:
الملاحظة الشخصية والحوار والاجتماعات والتقارير الرقابية ويأتي إلى جانب ذلك من حيث الأهمية عامل السرعة في وصول التقارير الرقابية إلي المسئول عن اتخاذ القرارات التصحيحية .
4. تصحيح الانحرافات Take Corrective Action:
يتمثل الهدف الأساس لعملية الرقابة بتصحيح الأخطاء والانحرافات فمجرد الكشف عن الأخطاء والانحرافات لا يعني شيئاً للمؤسسة ولا يفيدها إلا إذا اقترن بخطوات تصحيحية تعيد العمل إلى مساره الصحيح وفقاً لما كان مخططاً له والتصحيح يعني العمل على إزالة الأسباب والعوامل التي نتج الانحراف بتأثيرها . وتعتبر الانحرافات السلبية ومعالجتها الموجبة هي الخطوة الأساسية للعملية الرقابية, أما بالنسبة للانحرافات فينبغي على المدير معالجتها بعد التعرف على أسبابها وفي بعض الحالات قد تكون الانحرافات الموجبة كبيرة ومتكررة وهذا يشير إلى أن المعيار الرقابي والذي سبق وصفه أقل مما كان يجب أن يكون عليه حاله وحينئذٍ يتم التصحيح بتعديل المعيار الرقابي ومن هنا يمكن القول أن تصحيح الانحراف أو تعديله عادة ما يتخذ ثلاث أشكال :
1- البقاء على الوضع الحالي .
2- اتخاذ الإجراءات التصحيحية المناسبة .
3- تغيير المعايير.
إن عملية الرقابة لا تعطي ثمارها من جراء المقاييس أو مقارنة الإنتاج الفعلي بالمقاييس الموضوعة بل من جراء اتخاذ القرارات الضرورية لتصويب الأعمال الفعلية وإغلاق الفجوة بينها وبين المعايير المرغوبة وبالتالي فإن الإجراء التصحيحي قد يتم من جراء استخدام الوسائل التالية :
1. تعديل ظروف العمل:
كلما ازداد تغير الظروف كلما انحرفت النتائج الفعلية عن مسارها الطبيعي وتباعدت الأهداف التي تم تحقيقها عن الأهداف المطلوبة في الأصل، ولهذا يجب العمل ما أمكن على تعديل ظروف العمل بما يتطابق والافتراضات التي بنيت عليها الخطة.
2. تحسين طرق اختيار العمال وطرق تدريبهم وتوجيههم :
يمكن القول عامة أن العامل يقوم بواجبه تبعاً لقدرته الجسمية والفعلية وتناسباً مع درجة التدريب والتوجيه التي تلقاها .
3. تعديل الخطط عند الحاجة :
وهنا يمكن القول أن الخطط ليست قانون يحذر تعديلها فهي نتيجة الاجتهادات الشخصية وتفسير العوامل البيئية وافتراض استمراريتها في المستقبل فهي عرضة للأخطاء وعلى المسئول مراقبتها من الحين للآخر.
4. تحسين وسائل التحفيز :
إن وضع الخطط الجيدة أو إدخال تعديلات عليها عند الحاجة أو التدريب أو التوجيه والإرشاد لا تؤدي إلى تحقيق الأهداف المنشودة بل يجب أن تقوم الإدارة بالاهتمام والعناية بالعنصر الإنساني وحفزه لبذل أقصى جهوده في تحقيق تلك الأهداف .
5. البحث عن الأسباب وليس الظواهر :
يجب على المسئول أن يفرق بين الأسباب والظواهر قبل اتخاذ أي إجراء تصحيحي من خلال معالجة أسباب المرض الجذرية وليس العرضية.
أدوات الرقابة Means of Control
تستخدم الإدارة عدداً من الوسائل والأدوات وتختلف هذه الوسائل والأدوات اختلاف حجم وظروف المشروع وحاجاته . بالإضافة إلى ملاءمتها مع المعايير التي تم وضعها مسبقاً ومن أهم هذه الأدوات الملاحظة الشخصية ، الموازنات التخطيطية ، التقارير والسجلات . البيانات الإحصائية والرسوم البيانية بالإضافة إلى الخرائط الرقابية .
1) الرقابة بالملاحظة الشخصية: Personal Observation
هذه الوسيلة تتطلب ذهاب المدير مباشرة إلى موقع التنفيذ ليقوم بنفسه بالاطلاع على سير العمل ونتائج التنفيذ وتقييم الأداء والكشف عن الانحرافات بغرض تصحيحها ، من المعروف أن المدير الذي ينأ بنفسه عن الاطلاع على سير العمل في موقعه فإنه يضع بذور الانحرافات، فقد لا يفهم المرؤوسين ابتعاد رئيسهم وربما يفسرونه عدم اهتمام بالعمل.
كما أن استخدام الطرق الأخرى في الرقابة دون اللجوء إلى الملاحظة الشخصية إطلاقاً يعني أن المدير لا يؤدي عملاً رقابياً متكاملاً. كما أن المغالاة في استخدام هذه الطريقة قد يؤدي إلى نتائج عكسية وذلك بسبب المضايقات التي ربما تسببها الملاحظة الشخصية للمرؤوسين مما يدفعهم لتفسيرها على أنها عدم ثقة بهم وتقل بالتالي فعالية الأداء.
كما أن الاعتماد الكامل على الملاحظة الشخصية يؤدي إلى إهدار وقت المدير في التفاصيل على حساب الأعمال الهامة الأخرى. والمدير الذي يعتمد على الملاحظة الشخصية اعتماداً كلياً يحتمل أن يفقد النظرة الشاملة للأعمال من جراء اهتمامه بالتفاصيل الدقيقة ، كما أن المدير يمكث في مكتبه واضعاً كل وقته المخصص لأعمال الرقابة في قراءة وتحليل الأداء لا يمكن أن يؤدي عملاً رقابياً متكاملاً.
2) الموازنات التقديرية : Budgetary Control
وهي خطة رقابية مالية رقمية توضح النتائج المستوفية لفترة زمنية مستقبلية عادة ما تكون سنة ولكي تعتبر الموازنة أداة من أدوات الرقابة ينبغي أن يراعى في إعدادها الأسس السليمة والمتمثلة في اشتراك معظم المعنيين بالنشاط وأن تعتبر عن الفترات الزمنية بدقة ويفضل أن يقسم إلى فترات زمنية قد تكون نصف أو ربع سنوياً وتعتبر هذه الوسائل من أكثر الوسائل انتشاراً واستخداماً في القطاعين العام والخاص ويمكن تقسيم الموازنة إلى الأنواع التالية:
* موازنة المبيعات : Sales Budget
وتعتبر حجر الأساس في الموازنة التقديرية الشاملة لأن التخطيط للوصول إلى حجم معين من المبيعات يساهم إسهاماً مباشراً في تحديد الموازنات التقديرية الأخرى كالإنتاج، التسويق، التكاليف، الصناعة الغير مباشرة، الميزانية النقدية … الخ.
* موازنة الإنتاج: Production Budget
وفيها أيضاً يتم استخدام الوحدات المادية والوحدات النقدية وهي تضم مجموعة من الموازنات مثل موازنة العمل المباشر ، سواء بالساعة، موازنة الآلة بالساعة ، وموازنة المادة الخام بالطن أو الكيلو، موازنة المساحة بالأقدام، ومن ثم موازنة الإنتاج بالوحدات المنتجة والقيمة .
* موازنة الدخل والنفقات : Revenue and Expense Budget
وتعتمد هذه الموازنة اعتماداً كلياً على موازنة المبيعات من خلال التنبؤ بحجم المبيعات المتوقعة ومن ثم التعرف على التكاليف التي تتكبدها المنشأة من جراء بيع هذه الكمية.
* موازنة نفقات رأس المال : Capital Expenditure
وتوضح هذه الأداة كيفية إنفاق رأس المال بين المباني والأراضي والآلات والأثاث والمخزون سواء كانت في الأجل القصير أو الطويل.
* الموازنات النقدية : Cash Budget
ومن خلالها يتم التنبؤ بحركة النقود لديها من مقبوضات ومدفوعات لأخذ الوقت الكافي للتخطيط لتغطية أي عجز متوقع في النقد أو الاستثمار الفائض منه بأعلى مردود ممكن . ولعل أهم أغراض الموازنة التقديرية هو تجنب المفاجآت في السيولة النقدية حيث يجب على الشركة أن تكون قادرة على تأمين السيولة النقدية واللازمة لمواجهة الالتزامات والمصروفات التي لا تحتمل التأخير .
3) التقارير : Reports
ومن خلالها يتعرف المدير على مستوى الكفاءة في التنفيذ وبمقارنة هذا المستوى بالمعيار يحدد الأداء المطلوب وتمكين المدير من تحديد الانحرافات ونقاط الضعف ويحبذ المديرون التقارير المكتوبة حتى بالنسبة للموضوعات التي سبق وأن تلقوا فيها تقارير شفهية. ويشترط في التقرير أن يكون دقيقاً وصادقاً والتقارير قد تكون تنفيذية أي توضح مسار العمل وقد تكون استشارية حيث تساعد المدير على اتخاذ القرارات ومن أنواعها التقارير الدورية بعد انتهاء كل مرحلة من مراحل المشروع وقد تكون يومية ، أسبوعية، شهرية، فصلية، وتقارير الفحص، تقارير قياس كفاءة الموظفين، تقارير التوصية وهدفها الأساسي المساعدة في حل بعض المشكلات من خلال عملية تحديد وتقييم البيانات، والمذكرات وهي عبارة عن رسائل متبادلة بين الأقسام والوحدات المختلفة في المنشأة، والتقارير الخاصة وتركز على بنود مالية وغير مالية ويعتمد هذا النوع من التقارير على نماذج رقابية معينة .
4) البيانات الإحصائية والرسوم البيانية : Statistical Data
وتستخدم في النشاطات التي لا يتيسر تسجيل نتائجها أو توضيحها مالياً أو محاسبياً مثل ما يتعلق بالتطور التاريخي، التنبؤات، المقارنات على أساس السلاسل الزمنية، سير العمليات الجارية. وإذا عرضت تلك البيانات على هيئة أشكال أو خرائط أو رسوم بيانية حيث يمكن إجراء مقارنات بين مختلف النتائج بالنظرة السريعة.
5) الخرائط الرقابية:
حيث كان لهنري جانت الفضل في ابتكار الخرائط الرقابية التي لا زال العمل الرقابي يسير على أساسها في الكثير من النواحي ، ومن أهم هذه الخرائط سجل الآلة ، سجل العامل ، خريطة التصميم ، خريطة تقدم العمل .
أنواع الرقابة Types of Control
بالنظر إلى أنشطة النظام الإداري أو ما يسمى بميكانيكية العملية الإدارية فإننا نجدها تعتمد على ثلاث مراحل رئيسية حيث تبدأ بتوفير المدخلات ومن ثم عملية التحويل وتنتهي بتحويل المدخلات إلى مخرجات وبالتالي فإن هذا النظام يحتاج إلى أنواع رقابة مختلفة.
ويمكن تصنيف الرقابة إلى عدة أشكال منها : -
* التصنيف الأول : أنواع الرقابة حسب المدى الزمني :
- الرقابة المسبقة : Feed forward control
- الرقابة المتزامنة: Concurrent Control
- الرقابة اللاحقة : Feedback Control
- الرقابة المسبقة : Feed forward control
وهي عبارة عن مجموعة من الأساليب والإجراءات التي يستخدمها المدير في تحديد واكتشاف أي عوامل قد تحد من نجاح العملية الإدارية وبصورة مبكرة مما يؤدي إلى تجنب ظهور أية مشاكل ومراقبة أية تغييرات . فعلى المستوى التشغيلي operational level فإن الرقابة المسبقة تتطلب من المدير تركيز جهوده نحو اختيار المدخلات والسياسات والإجراءات بعناية كاملة للحد قدر الإمكان من أية مشاكل محتملة .
أما المستوى الاستراتيجي strategic level فإن الرقابة المسبقة قد صممت لتنبيه وتحذير المدير من أية تغييرات بيئية من شأنها التأثير على تحقيق الأهداف التنظيمية الطويلة الأجل Long-term objectives.
- الرقابة المتزامنة: Concurrent Control
وهي عبارة عن مجموعة من الأساليب والإجراءات والترتيبات المستخدمة في الكشف عن الانحرافات أثناء تنفيذ الأنشطة خصوصاً أثناء عملية تحويل المدخلات إلى مخرجات والتأكد من مدى مطابقتها للمعايير التنظيمية الموضوعة ، والرقابة المتزامنة على المستوى التنفيذي تسعى للتأكد من أن النشاط الذي يتم ممارسته أثناء عملية التحويل يؤدي بدقة وموضوعية كما خطط له ولم يشير إلى أي انحراف فالمشرف التنفيذي مثلاً يقضي معظم وقته كل مساء في الحركة بين المحاسبين والزبون وقاعة الطعام والمطبخ لمتابعة عملية تقديم الخدمات والتأكد من رضى الزبون.
أما على المستوى الاستراتيجي فتتمثل الرقابة المتزامنة على النتائج الشهرية ومن ثم الفصلية وكذلك الأحداث والمراحل الهامة للتعرف على طبيعة التقدم التنظيمي والعمل على اتخاذ التعديلات الضرورية.
- الرقابة اللاحقة : Feedback Control
وهي مجموعة الأساليب والإجراءات والتعريفات التي تركز على مخرجات الأنشطة التنظيمية بعد انتهاء عملية التشغيل والإنتاج أي أن الرقابة اللاحقة تركز جهودها على المنتج النهائي وعلى سبيل المثال تقوم شركة General Electric بتفتيش دقيق للثلاجات بعد تجميعها.
وتلعب الرقابة اللاحقة على المستوى التشغيلي ثلاث أدوار رئيسية :
1. تزود المدير التنفيذي بالمعلومات التي يحتاجها وذلك لتقييم فعالية الأنشطة التنظيمية التي تقع تحت سيطرتهم .
2. تستخدم الرقابة اللاحقة كأداة التقييم ومكافأة Rewarding الموظفين .
3. تحذير وتنبيه المسئولين عن الحاجة لإدخال تعديلات على المدخلات أو العملية الإنتاجية نفسها .
أما على المستوى الاستراتيجي فإن الرقابة اللاحقة تزود الإدارة العليا Top Management بالمعلومات التي تستخدم في عملية تغيير وتعديل خطط المنشأة المستقبلية Future Plans .
* التصنيف الثاني : أنواع الرقابة حسب أهدافها أو موضوعها.
أ‌. الرقابة الإيجابية :positive control
ب. الرقابة السلبية :negative control
أ‌. الرقابة الإيجابية :positive control
وتهدف الرقابة الإيجابية إلى التأكد من أن الأنشطة والإجراءات والتصرفات تسير وفق الأنظمة والقوانين واللوائح والتعليمات الخاصة بالمنشأة لتجنب الوقوع في المخالفات والأخطاء بما يكفل تحقيق الأهداف.
ب. الرقابة السلبية :negative control
وتهدف إلى اكتشاف الانحرافات والأخطاء بطريقة يقصد بها تصيد المسئولين عن تلك الأخطاء دون توجيه انتباههم إلى أوجه القوة والضعف أثناء عملية التنسيق ودون تقديم الافتراضات والحلول لمعالجة المشكلة القائمة وتلافي تكرار حدوثها وهذا النوع من الرقابة غير بناء لأنه يعني … الخوف والإرهاب في نفوس أفراد التنظيم .
والفرق بين الرقابة الإيجابية والرقابة السلبية هو أن الرقابة الإيجابية تهدف إلى ضمان حسن سير العمل وليس تصيد الأخطاء كما تهدف الرقابة السلبية.
* التصنيف الثالث : الرقابة حسب التخصص والأنشطة control according to activities.
وهناك عدة أنواع من الرقابة حسب النشاطات يمكن تلخيصها :
أ. الرقابة على الأعمال الإدارية: management duties controlling over
ب. الرقابة المالية (المحاسبية ) على عمل الجهاز التنفيذي .
ج. الرقابة الفنية.
د. الرقابة على الأنشطة الروتينية .
أ. الرقابة على الأعمال الإدارية:controlling over
ويهدف هذا النوع من الرقابة إلى حسن استخدام الموارد البشرية والمادية من خلال متابعة وتقييم جميع الأنشطة الإدارية المختلفة في المنظمة بما فيها الخدمات المقدمة وتمتد لتشمل المستويات الإدارية المختلفة، الهيكل التنظيمي، طرق العمل شئون الأفراد والنواحي المالية الفنية فهي تشمل مكاتب البريد والأحوال المدنية والجامعات والمؤسسات الحكومية والوزارات والبلديات وجميع المرافق التابعة لها.
ب. الرقابة المالية (المحاسبية ) على عمل الجهاز التنفيذي :
ويهدف هذا النوع من الرقابة إلى حماية الأموال من خلال التأكد من حجة التصرفات المالية بعد مراجعة المتحصل من الإيرادات والمتصرف من النفقات وأنها تمت وفق للقوانين والتعليمات والقواعد العامة للميزانية .
ج. الرقابة الفنية :
ويهدف هذا النوع من الرقابة إلى التركيز على المشرفين الفنيين في المجالات المهنية المختلفة كالأعمال الهندسية والتصميم الإنتاجية والفنية والقانونية وتقوم هيئات التفتيش الفني على مثل هذا النوع من الرقابة.
د. الرقابة على الأنشطة الروتينية :
ويتركز هذا النوع من الرقابة على مجموعة الأعمال والأنشطة والمعاملات المتكررة وقد تكون يومية وتتمثل هذه الأنشطة في إجراءات أو أساليب أو مراحل العمل ومن أمثلتها إجازة الموظفين، مشتريات الأثاث، البريد الوارد والصادر، حفظ السجلات والوثائق .
وتتمثل طرق الرقابة الإدارية المستخدمة في إطار تلك الإجراءات الروتينية على ما يلي: خريطة سجل الآلة وتوضح كمية العمل الذي تؤديه كل آلة, و بيان الوقت الضائع دون استخدام وذلك على هيئة شكل بياني يظهر عدد الساعات التي اشتغلتها الآلة الواحدة كل يوم من أيام العمل و ما أنتجته من وحدات سلعية خلال تلك الساعات. أما سجل العامل فالغرض منه التوصل إلي معرفة الوقت الذي يستغرقه العامل في عمله ومقدار الإنتاج الذي حققه في ذلك الوقت و الغرض من هذا السجل هو التعرف على مدى إنجاز العامل لواجباته خلال الوقت المقرر. أما خريطة التصميم فهي توضح طريقة سير العمل وفقا لتسلسل العمليات و مراحلها و تختلف عن خريطة سجل العامل في أنها توضح العمليات التي تتأخر عن موعدها . أما خريطة تقدم العمل فهي توضح مركز العمليات من حيث ما هو مطلوب عمله مثلا في أوامر التشغيل التي أعهد بها إلى الآلات و ما تم إنجازه.
* التصنيف الرابع: الرقابة الاقتصادية على المشروعات العامة:
عادة ما يشمل المشروع على مجموعة من المراحل وغالبا ما تكون هذه المراحل بمثابة مجالات تمارس فيها الرقابة الإدارية بغرض التأكد من أن التصرفات والإجراءات تسير وفقا للوائح والقوانين والأنظمة بما يكفل تحقيق أهداف المشروع والتنبؤ بالأخطاء والانحرافات المحتملة .
ويشتمل المشروع في العادة على عدة مراحل ،وأهمها ما يلي :
- مرحلة تحديد الأهداف.
- مرحلة جمع المعلومات الأولية .
- مرحلة تحليل المعلومات ودراسة المشروع .
- مرحلة إعداد الخطة الفعلية للمشروع .
- مرحلة إقرار خطة المشروع.
- مرحلة تنفيذ المشروع .
- مرحلة تقييم عملية التنفيذ.
- وأخيراً مرحلة تعديل المشروع إذا اقتضى الأمر ذلك .
ومن الأساليب التي تستخدم في مراقبة المشروعات التقارير الدورية الشهرية وأسلوب جانت (جدول الموازنة اليومية) gant control وأسلوب بيرت (أسلوب تقييم ومراجعة البرامج) pert .
* التصنيف الخامس : الرقابة حسب كمية العمل ونوعيتهcontrol according to work quantity and quality .
أ. الرقابة حسب كمية العمل :ويركز هذا النوع من الرقابة على كمية العمل من حيث عدد الوحدات المنتجة ، عدد ساعات العمل ، عدد الآلات المستخدمة ، عدد الوحدات المباعة كل ذلك يهدف إلى معرفة مدى الزيادة أو النقصان والعمل على معالجة الانحرافات إن وجدت .
ب. الرقابة حسب نوعية العمل :ويهدف هذا النوع من الرقابة إلى التأكد من مدى مطابقة السلعة للمواصفات والمعايير المطلوبة والمحددة مسبقاً أو تلك الخاصة بالرقابة على جودة السلعة من حيث الشكل واللون والحجم والتكلفة والدقة والضمانة.
* التصنيف السادس: أنواع الرقابة حسب مصدرها (الجهة التي تقوم بالرقابة) control according to the sources
1.الرقابة الخارجية :external control
2. الرقابة الداخلية:internal control
1.الرقابة الخارجية:external control
وفيها عدة أشكال:
أ. رقابة الجمهور والصحافة :public and press control
ويمارس هذا النوع من الرقابة من قبل المنظمات والأحزاب والنقابات والصحافة وجماعات الضغط.
وقد تستخدم هذه المنظمات أساليب إيجابية تتمثل في مؤازرة ومناصرة وتأييد والتضامن مع المؤسسات أو تستخدم أساليب سلبية تتمثل في المظاهرات والشكاوي وأعمال الشغب .
ب. رقابة السلطة التشريعية :
ويمثلها أعضاء البرلمان أو المجلس التشريعي أو مجلس النواب ولجانه المنبثقة عنه سواء كانت دائمة أو مؤقتة ويهدف هذا النوع من الرقابة إلى مناقشة ومتابعة القوانين والسياسات والتشريعات العامة الخاصة سواء بمنظمات القطاع الخاص أو العام وحق السؤال واستجواب أعضاء وموظفي الهيئات والمؤسسات والوزارات الحكومية بما فيهم رئيس الدولة.
ج. رقابة السلطة القضائية :judicial control
وتمثلها بعض المحاكم الإدارية المتخصصة والتي تهتم في الحكم على المخالفات والقضايا والانحرافات التي ترفع من قبل الجهات المعنية سواء كانت فرد أو مؤسسة.
والجدير ذكره أن الرقابة الخارجية عادة ما تتبع رئاسة الجهاز التنفيذي أو رئيس الدولة لمنحها سلطات ومكانة رسمية وشعبية قادرة على تذليل العقبات من طريقها .
د. رقابة النائب العام :control of ombudsman
وهو نوع آخر من الرقابة التشريعية على عمل الجهاز التنفيذي في الدولة وهو موظف يعين من قبل المجلس التشريعي أو البرلمان في وظيفة قضائية عليا ويتمتع بسلطة البحث والتحري في أي عمل إداري في الأجهزة الحكومية ويتلقى الشكاوي و التظلمات من الموظفين الرسميين أو الجمهور أو الصحافة أو وسائل الإعلام وأعضاء البرلمان فيقوم بالبحث والتحري ومن ثم يقدم هو ومعاونيه توصياته للإدارة المعنية ويقدم تقرير سنوي بالأعمال التي قام بالتحقيق فيها وتوصياته في تجسين وتطوير العمل الإداري في الأجهزة الحكومية.
2. الرقابة الداخلية :internal control
ويتمثل هذا النوع من الرقابة فيما يلي :
أ. الرقابة الذاتية : self-control
ويقصد بها الرقابة التي تمارسها المنظمة بنفسها على عملياتها وأنشطتها كما يقصد بها مراقبة الموظف على نفسه مراقبة ذاتية دون تدخل من أحد .
ب. رقابة متخصصة :specialized control
وتقوم عليها إدارة خاصة بالرقابة أو وحدة إدارية أو لجنة رقابية أو أشخاص من داخل المؤسسة ومن الأمثلة على مثل هذه الأجهزة المتخصصة وحدة الحسابات ،وحدة شئون الأفراد ، وحدة الرقابة المالية، وحدة التفتيش العام .
ج. رقابة رئاسية (هرمية) hierarchical control
وأساسها طبيعة التدرج الرئاسي ووظيفته والمستويات الإدارية المختلفة بمعني أنها تمارس من قبل كل موظف في مستوى إداري أعلى على موظف تابع لوحدته الإدارية ولكن في مستوى إداري أدنى .
ويهدف هذا النوع من الإدارة إلى التأكد من حسن سير العمل في الوحدات الإدارية المختلفة كما انه مسئول عن التأكد من تعليماته وتوجيهاته وكذلك توجيهات وتعليمات رؤسائه الصادرة إن كانت منفذة بصورة مرضية .
معوقات ومقاومة الرقابة: Barriers and Resistance to Control
تلقى العملية الرقابية مقاومة كبيرة من المرؤوسين وآخرين يعملون وذلك لأنها وظيفة معقدة وقاسية ، من هنا تسعى الإدارة جاهدة للتعرف على أسباب هذه المقاومة والعمل على معالجتها والتي تتمثل بـ:
1- الإفراط في الرقابة : Too Many Control
فكل إدارة تسعى جاهدة لمتابعة ومراقبة الكثير من الأنشطة لتحقيق الأهداف المرجوة ولتجنب الأخطاء والانحرافات فبعض المنشآت طالبت بمتابعة و

الادارة في التربية الرياضية (المحاضرة التاسعة)
عناصر الادارة / التوظيف والتنسيق
التوظيف :
الناس المنتمين لشركتك هم المورد الأكثر أهمية من جميع الموارد الأخرى. هذه الموارد البشرية حصلت عليها المنظمة من خلال التوظيف. المنظمة مطالبة بتحديد وجذب والمحافظة على الموظفين المؤهلين لملء المواقع الشاغرة فيها من خلال التوظيف. التوظيف يبدأ بتخطيط الموارد البشرية واختيار الموظفين ويستمر طوال وجودهم بالمنظمة. يمكن تبيين التوظيف على أنها عملية مكونة من ثمان مهام صممت لتزويد المنظمة بالأشخاص المناسبين في المناصب المناسبة. هذه الخطوات الثمانية تتضمن: تخطيط الموارد البشرية، توفير الموظفين، الاختيار، التعريف بالمنظمة، التدريب والتطوير، تقييم الأداء، المكافآت والترقيات (وخفض الدرجات) والنقل، وإنهاء الخدمة.
والآن سنتعرف على كل واحدة من هذه المهام الثماني عن قرب.
مهام التوظيف الثمانية:
أولا: تخطيط الموارد البشرية: الغاية من تخطيط الموارد البشرية هي التأكد من تغطية احتياجات المنظمة من الموظفين. ويتم عمل ذلك بتحليل خطط المنظمة لتحديد المهارات المطلوب توافرها في الموظفين. ولعملية تخطيط الموارد البشرية ثلاث عناصر هي :
- التنبؤ باحتياجات المنظمة من الموظفين.
- مقارنة احتياجات المنظمة بموظفي المنظمة المرشحين لسد هذه الاحتياجات.
- تطوير خطط واضحة تبين عدد الأشخاص الذين سيتم تعيينهم (من خارج المنظمة) ومن هم الأشخاص الذين سيتم تدريبهم (من داخل المنظمة) لسد هذه الاحتياجات.
ثانيا: توفير الموظفين: في هذه العملية يجب على الإدارة جذب المرشحين لسد الاحتياجات من الوظائف الشاغرة. وستستخدم الإدارة أداتين في هذه الحالة هما مواصفات الوظيفة ومتطلباتها. وقد تلجأ الإدارة للعديد من الوسائل للبحث عمن يغطي هذه الاحتياجات، مثل: الجرائد العادية والجرائد المختصة بالإعلانات، ووكالات العمل، أو الاتصال بالمعاهد والكليات التجارية، ومصادر (داخلية و/أو خارجية) أخرى. وحاليا بدأت الإعلانات عن الوظائف والاحتياجات تدار عن طريق الإنترنت حيث أنشأت العديد من المواقع لهذا الغرض.
ثالثا: الاختيار: بعد عملية التوفير، يتم تقييم هؤلاء المرشحين الذين تقدموا لشغل المواقع المعلن عنها، ويتم اختيار من تتطابق عليه الاحتياجات. خطوات عملية الاختيار قد تتضمن ملئ بعض الاستمارات، ومقابلات، واختبارات تحريرية أو مادية، والرجوع لأشخاص أو مصادر ذات علاقة بالشخص المتقدم للوظيفة.
رابعا: التعريف بالمنظمة: بمجرد اختيار الموظف يجب أن يتم دمجه بالمنظمة. عملية التعريف بالمنظمة تتضمن تعريف مجموعات العمل بالموظف الجديد وإطلاعه على سياسات وأنظمة المنظمة.
خامسا: التدريب والتطوير: من خلال التدريب والتطوير تحاول المنظمة زيادة قدرة الموظفين على المشاركة في تحسين كفاءة المنظمة.
- التدريب: يهتم بزيادة مهارات الموظفين.
- التطوير: يهتم بإعداد الموظفين لإعطائهم مسؤوليات جديدة لإنجازها.
سادسا: تقييم الأداء: يتم تصميم هذا النظام للتأكد من أن الأداء الفعلي للعمل يوافق معايير الأداء المحددة.
سابعا: قرارات التوظيف: قرارات التوظيف كالمتعلقة بالمكافآت التشجيعية، النقل، الترقيات، وإنزال الموظف درجة كلها يجب أن تعتمد على نتائج تقييم الأداء.
ثامنا: إنهاء الخدمة: الاستقالة الاختيارية، والتقاعد، والإيقاف المؤقت، والفصل يجب أن تكون من اهتمامات الإدارة أيضا.
التنسيق .
يمارس التنسيق دورا هاما في تحقيق أهداف الإدارة ويتوقف على حسن التنسيق إنجاز الأهداف بأعلى درجة من الفعالية ، والقائد الإداري هو الذي يقوم بمهمة التنسيق في حدود وحدته فيوزع الاختصاصات بين مرؤوسيه ويعمل على تنسيق الجهود بين جميع الأقسام حتى يتم تحقيق أهداف المنظمة بشكل متكامل وإذا كان التنسيق يعتبر بحق وظيفة أساسية من وظائف القادة الإداريين ، فهو في الوقت نفسه وسيلة من وسائل تحقيق أهداف المنظمة .
تعريف :
- هو"العملية التي تمكن المدير من تحقيق نظام للجهود الجماعية يوفر توافق ووحدة في الأداء للوصول إلى الهدف المشترك"
- أو تنظيم العمل الجماعي لتحقيق التوافق والانسجام وإلغاء التعارض والازدواجية لتحقيق الهدف المشترك .
- وهو الجهد الهادف الذي يقوم به المدير لتوجيه العاملين لتحقيق أهداف المنظمة بأسلوب يحقق التوافق والانسجام وعدم التعارض والتضارب .
ويعرف موني ورايلي التنسيق على أنه : تحقيق العمل الجماعي وتحقيق وحدة العمل والتصرف في اتجاه هدف محدد ومتفق عليه وهو وظيفة بمقتضاها يستطيع الإداري أن ينمي هيكلا من الجهود الجماعية والمشتركة بين المساعدين والمرؤوسين ويضمن تحقيق وحدة التصرفات في اتجاه هدف مشترك .
وإذا كان موني ورايلي يضعان للتنسيق تعريف: تحقيق العمل الجماعي وتحقيق وحدة العمل فهناك من يراه بأنه: التوفيق بين نشاط الجماعة التي تعمل على تحقيق غرض مشترك وبث الانسجام بين أفرادها بحيث يبذل كل منهم قصارى جهده في تحقيق الغاية المشتركة أو أنه التدريب المنظم لجهود الجماعة للوصول إلى وحدة العمل من أجل تحقيق هدف محدد .
أهداف التنسيق :
يهدف التنسيق إلى أن يمسك كل خيوط التنظيمات الإدارية ، وليعمل منها بوصلة باتجاه تحقيق الأهداف المرسومة بأعلى درجة من الكفاية وبأقل تكلفة ممكنة ، هذا هو الهدف الأساس لكن ثمة أهداف أخرى مثل :
-1 منع التعارض في الاختصاصات
- 2 منع الازدواج في الأنشطة الإدارية
فقد يحدث أن تتعدد المنظمات الإدارية التي تقوم على تحقيق الأهداف واحدة أو متشابهة في مثل هذه الحالات يجب عمل التنسيق على تنظيم وتوحيد جهود هذه المنظمات حتى يتم الوفاء بالأهداف المشتركة بأقل جهد وبأقل تكلفة .
أهمية التنسيق: إن التنسيق يساهم في زيادة كفاءة أداء العاملين ويزيدهم ثقة بالنفس ويحقق لهم الرضا في العمل الذي يقومون به .
وظائف التنسيق :
- توضيح الهدف
- رسم الخطط
- تحديد المسئولية
- يشرح العمل المطلوب .
- يحدد وقت التنفيذ
- يوضح العلاقة بين الأفراد في المنظمة والعلاقة بين المنظمة وفروعها والمنظمة والمنظمات الأخرى .
وسائل التنسيق :
يعمل التنسيق على تنظيم العلاقات بين العاملين بشكل واضح ومحدد لتسهيل عملية التعاون بينهم وتوضيح الإجراءات والأعمال الواجب القيام بها و تسهيل عملية الإتصال ووسائلها بين عناصر التنظيم مثل استحداث لجان عمل وعقد الإجتماعات الدورية مع العاملين و جميعها تهدف الى التوفيق والانسجام بين جميع الجهات لتحقيق الهدف .
- اللجنة: ( على مستوى المنظمة )
ووظيفتها التنسيق بين الأمور المتعارضة أو المتقاربة بين الوظائف المختلفة .
- اجتماعات الفريق: ( على مستوى الرؤساء )
تناقش الأهداف , كيفية تحقيقيها , التنسيق بين الجهات والأفراد و تحقق الانسجام والتنسيق لجهود المرؤوسين .
- الإرشادات: ( من الإدارة العليا إلى المستويات التنفيذية )
تشرح الأهداف , الأعمال , الوقت و الجهات المعنية بالتنفيذ والمتابعة .
- الاتصالات المكتوبة: ( لكافة المستويات )
لتيسير مهمة نقل المعلومات والأفكار وتوضيح الأمور .
مبادئ التنسيق :
- الاتصال المباشر
- البدء المبكر بالمشاورات وتبادل الآراء
- الاستمرارية ( من إعداد الخطة وتستمر مع التنفيذ)
- المرونة لإجراء أي تعديل لمواجهه المتغيرات
أنواع التنسيق
من حيث الوجهة :
الداخلي : بين (الوحدات / الفروع / أقسام / العاملين )
الخارجي : بين ( المنظمة و أجهزة خارجية ) ذات العلاقة بأهدافها
من حيث الاتجاه :
الرأسي : من أعلى لأسفل ( توزيع السلطات / المسئوليات ) والعلاقة بين كافة المستويات التنظيمية
الأفقي : لتبادل الفهم بين الأفراد .
من حيث الزمن : ( قصير / متوسط / طويل )

=68.ARDbsspRuA3iUgRyHTt7PXvS56M5d-2QUvFd6aGDk9OKvL4AN5pcANCS-TjAxjNQJJ3Vgaa1J4S7yNqXAu98KhWgTe9Qs1F6vjV0GYiKKm-UGCrLVxvNp1L-QGQxF6dx98ad41hrQU2Z5PFaU6_SwWM_fLcEzJzGqURQQRQMnZ_ejhrZECC_dhrsvjETDy8IxoBjqEs2AFr7XLUjqLds17oONnym3-uUr6nIygVNhAcVKF0NI07qj1rUwy3SbTDocEf4vmet_7IU2b2osLHkMNYjLrxnS4RObPXNU9Yx36Mb25Xn3DKqm7Di7mpwt0SlH0PkERjfartASO0Dq04i_Iw]

لإدارة في التربية الرياضية (المحاضرة الثامنة)
الهيكل التنظيمي والخرائط التنظيمية
الهيكل التنظيمي
إن الهيكل التنظيمي للمؤسسة أشبه بالهيكل العظمي للإنسان ،فصحة الهيكل التنظيمي للمؤسسة دليل صحة هذه المؤسسة والعكس صحيح ، لقد تعددت أشكال الهياكل التنظيمية وتطورت في محاولة لتحسين الأداء والاتصال والعملية الإدارية ككل في المؤسسات ، وذلك حسب الدراسات والأبحاث العلمية الحديثة .
والتنظيم يقصد به كل عمل يتم بموجبه تحديد أنشطة وظائف المنظمة كالوظيفة المالية والتسويقية وتحديد إداراتها كالإدارة المالية وإدارة التسويق ، وأقسامها ولجانها، وعلاقات هذه المكونات مع بعضها البعض من خلال تحديد السلطة والمسئولية، التفويض، والمركزية واللامركزية،ونطاق الإشراف.. وغيرها في سبيل تحقيق الهدف.
يعتبر التنظيم الوظيفة الثانية من الوظائف الإدارية ويعتبر التنظيم أهم موضوعات الإدارة فالعلماء يطلقون على الإدارة علم التنظيم فالهيكل التنظيمي هو من يترجم التنظيم الإداري وهو أهم أركانه وهما من التلازم ما قد يشار إلى احدهما بالأخر .
مفهوم الهيكل التنظيمي :
تتعدد التعريفات الخاصة بالهيكل التنظيمي وذكره علماء الإدارة في أكثر من صيغة ، وتتمحور اغلب التعريفات على انه شكل وإطار التسلسل الإداري للمؤسسة يوضح فيه مواقع الوظائف وارتباطاتها الإدارية والعلاقات بين الأفراد كما يوضح خطوطا لسلطة والمسؤولية داخل التنظيم، حيث يستطيع الناظر إلى الهيكل التنظيمي لأي مؤسسة التعرف على الوحدات والأقسام داخل المؤسسة والمسؤوليات والسلطات فيها .
تعريف الهيكل التنظيمي :
يعرف الهيكل التنظيمي بأنه الآلية الرسمية التي يتم من خلالها إدارة المنظمة عبر تحديد خطوط السلطة والاتصال بين الرؤساء والمرؤوسين "العميان"2002
ويعرف أيضا بأنه نظام للسلطة والمساءلة والعلاقات بين الوحدات التظيمية الذي يحدد شكل وطبيعة العمل اللازم للمنظمة "العميان" ،2002
كما أن البعض سماه (البنيان التنظيمي ) وعرفه كالآتي :
" إطار يوضح التقسيمات أو الوحدات أو الأقسام الإدارية التي تتكون منها المنظمة مرتبة على شكل مستويات فوق بعضها البعض ، تأخذ شكل هرم يربطها خط سلطة رسمية تنساب من خلاله الأوامر والتعليمات والتوجيهات من المستوى الأعلى أو الأدنى ومن خلاله تتضح نقاط اتخاذ القرارات ومراكز السلطة والمسؤولية " عقيلي" ، 1996
هو التركيب الداخلي للمنظمة من كافة التقسيمات التنظيمية المكونة لها ويوضح الهيكل العلاقة بين هذه التقسيمات من حيث تبعية كل تقسيم ومكوناته من التقسيمات الأدنى وسلطة ومسئولية كل تقسيم ،و يسمي الحلو الهيكل التنظيمي بالهرم الإداري " الحلو "، 1985
خطوات بناء الهيكل التنظيمي
لتحديد كيفية القيام بعملية بناء الهيكل التنظيمي لا بد من القيام بالخطوات التالية :
الخطوة الأولى:
تحديد الأهداف للمؤسسة وعدد الوظائف ( الأنشطة ) التي يتطلبها تحقيق هذا الهدف
الخطوة الثانية :
يتم إعداد قوائم تفصيلية بالنشاطات التي يتطلبها تحقيق أهداف المؤسسة
الخطوة الثالثة :
فإن هذه الخطوة ستركز على تجميع الأنشطة المتشابهة معاً ووضعها في وحدة إدارية واحدة
و هناك أسس متعددة لتجميع الأنشطة ( تكوين الإدارات) ومن أهم هذه الأسس :
أ) التقسيم ( التجميع ) حسب الوظائف
ب) التقسيم ( التجميع ) حسب المنتج
ج) التقسيم ( التجميع ) حسب العملاء
د) التقسيم ( التجميع ) حسب المناطق الجغرافية
ه) التقسيم ( التجميع ) حسب مرحلة الإنتاج
الخطوة الرابعة :
تحديد العلاقات التنظيمية
بعد تكوين الوحدات الإدارية فإنه لابد من ربط هذه الوحدات مع بعضها من خلال تحديد العلاقات المناسبة بين العاملين في مختلف المستويات الإدارية رأسياً وأفقياً
وهذه العلاقات التنظيمية تتصل بمفاهيم أساسية أهمها :
السلطة – المسئولية – التفويض – المركزية واللامركزية – نطاق الإشراف – اللجان
السلطة authority هي الحق (Right ) القانوني ( الشرعي ) في إصدار الأوامر للآخرين للقيام بعمل معين .
- المسئولية Responsibility
هي التزام الفرد بتنفيذ الواجبات والأعمال التي تعهد إليه من سلطة أعلى.
- تفويض السلطة Delegation
هي عملية بموجبها يتم منح السلطة من الرئيس إلى المرؤوس لأداء عمل معين.
- المركزية واللامركزية Centralization & decentralization
المركزية: هي حصر حق اتخاذ القرار فـي قمة الهيكل التنظيمي. أي تركز السلطة فـي الإدارة العليا.
اللامركزية: هي عبارة عن نقل حق اتخاذ القرار للمستويات التنظيمية الأخرى ( الأدنى ) أو الفروع بموجب قواعد تشريعية.
وتختلف اللامركزية عن التفويض في أن اللامركزية تتم بموجب قواعد تشريعية وليست منحة كما هو الحال في التفويض. كما أن المفوض يبقى مسئولاً عن نتائج الأعمال التي فوضها.
- نطاق الإشراف Span of management
يقصد به عدد المرؤوسين الذين يشرف عليهم إداري واحد ويخضعون لسلطته.
- اللجان Committees
عبارة عن مجموعة من الأفراد المعينين أو المنتخبين يعهد إليهم كجماعة بمسئولية القيام بعمل معين وقد تكون اللجنة تنفيذية أو استشارية.
الخطوة الخامسة :
تحديد العلاقات بين الوحدات الإدارية
بعد إنشاء الوحدات الإدارية في المنظمة كالإدارة المالية، وإدارة الإنتاج، وإدارة التسويق، وإدارة الموارد البشرية، لابد من إيجاد التنسيق بينها من خلال إيجاد شبكة اتصالات رسمية بينهم تسمح بتبادل البيانات والمعلومات بانسياب ويسر .
الخطوة السادسة :
اختيار وتنمية العناصر البشرية من أجل تنفيذ مهام الوحدات الإدارية , بعد الانتهاء من عملية تصميم الهيكل التنظيمي تبدأ عملية اختيار الأفراد لشغل الوظائف الموجودة في الهيكل، ولابد أن يكون الاختيار قائم على مبدأ (وضع الرجل المناسب في المكان المناسب ).
الخطوة السابعة :
رسم الهيكل التنظيمي على شكل مخطط يطلق عليه ( الخريطة التنظيمية)
والخريطة التنظيمية توضح حجم الهيكل التنظيمي ( التنظيم ) ، والتبعية، ونطاق الإشراف لكل شخص وعدد المستويات الإدارية، وتُعطي فكرة عن المناصب المختلفة . وقد تبين الخريطة خطوط انسياب السلطة من أعلى إلى أسفل وقد تكون الخريطة من اليمن إلى اليسار وقد تكون دائرية .
الخطوة الثامنة :
إعداد الدليل التنظيمي
في هذه المرحلة يتم إعداد ما يسمى بالدليل التنظيمي وهو عبارة عن ملخص في شكل كتيب يتضمن اسم المنظمة ، عنوانها، أهدافها، سياساتها، هيكلها التنظيمي بتقسيماته الرئيسية والفرعية، وإجراءاتها… الخ
الخطوة التاسعة :
تتمثل في ضرورة مراقبة عملية التنظيم بشكل دائم ومستمر وإدخال التعديلات المناسبة عليه عند الحاجة لذلك حتى يلبي أي متغيرات مطلوبة .
العوامل المؤثرة على تصميم الهيكل التنظيمي :
يتأثر الهيكل التنظيمي بعدة عوامل عند تصميمه وصياغته بحيث يكون شاملا ومناسبا
1- حجم المنظمة
وينعكس على حجم الهيكل التنظيمي للمنظمة فكلنا كانت المنظمة صغيرة كان هيكلها التنظيمي صغيرا ، لكن تكون الصعوبة كبيرة نسبيا في عملية تقسيم وتحديد المهام والأنشطة الواجب أداؤها ، بينما عندما تكون المنظمة كبيرة فان هيكلها التنظيمي يكون كبيرا وتكون الأنشطة والأعمال أكثر عددا وتنوعا مما يؤدي إلى سهولة في تقسيم العمل .
دورة حياة المنظمة 2-
حيث يتأثر الهيكل التنظيمي بعمر المؤسسة وهل هي في بداياتها او في مرحلة تطورها او انحدارها فالمنظمة تشبه بالإنسان تبدأ حياتها بنشأتها وتنتهي بزوالها .
الموقع الجغرافي للمنظمة 3-
فالمنظمات التي يتعدى عملها عدة مواقع جغرافي كان تكون إقليمية أو عالمية تحتاج إلى هيكل تنظيمي كبير ومختلف عن المنظمة في المكان الواحد .
4- درجة التخصص
أن التخصص في المهام يؤثر على الهيكل التنظيمي للمؤسسة فان كان التخصص في العمل منخفضة كان الهيكل بسيطا والعكس صحيح .
5- الموارد البشرية
فعدد الأشخاص في المنظمة وقدراتهم وتخصصاتهم لها دور كبير في تصميم الهيكل التنظيمي
عندما يكون المطلوب أفرادا ذوي قدرات بسيطة يكون الهيكل التنظيمي بسيطا أيضا .
6- التكنولوجيا
فكلما زاد استخدام التكنولوجيا في المنظمة وكانت معقدة ومتطورة احتاجت الى هيكل تنظيمي اكثر تعقيدا .
7- نطاق الإشراف
ويقصد بنطاق الإشراف عدد المرؤوسين الذين يستطيع الإداري الإشراف عليهم بفعالية ، فإذا كان نطاق الإشراف واسعا فسيؤدي الى هيكل تنظيمي مسطح ( أفقي ) حيث تكون المستويات الإدارية محدودة ، أما إذا كان نطاق الإشراف ضيقا فسيؤدي إلى هيكل تنظيمي طولي ( عمودي ) حيث تزداد المستويات الإدارية .
8- نظام الإدارة المركزية واللامركزية
فوجود المركزية في المنظمة ( السلطة بيد الإدارة العليا ) يقلل تعقيد الهيكل التنظيمي ويكون أكثر وضوحا ، بينما وجود نظام اللامركزية يزيد من تعقيد الهيكل التنظيمي .
الخرائط التنظيمية
شكل أو رسم بياني يوضح الهيكل التنظيمي الذي يقوم عليه بنيان المنظمة الكلي ( عقيلي 1996 ) ، وقد عرفها الجوهري بأنها وسيلة للتعبير عن الإطار العام لشكل المنشاة وتصوير هيكل التنظيم وما يتضمنه البناء التنظيمي للمنشاة من قطاعات ووحدات وخطوط السلطة والاتصالات خريطة التنظيم ( الجوهري ، 1985 ) بينما يسمي كتاب التنظيم الإداري وتحليل النظم يسمي الخرائط التنظيمية بلوحات التنظيم .
أو هي وسيلة من الوسائل المساعدة في تصميم الهيكل التنظيمي وهي عبارة عن شكل أو رسم أو مخطط يصور الهيكل التنظيمي العام للمنظمة في وقت معين من تاريخ المنظمة، إنها بمثابة وسيلة إيضاح تبين هيكل المنظمة .
عناصر الخريطة التنظيمية
وتعد الخرائط التنظيمية نقطة الانطلاق في التعرف على نشاط المنشأة او الهيئة سواء للموظف أو المسئول أو حتى المستفيد من الخدمة وتعد مرجعية أولى لأي شخص لبناء تصور أولي عن عمل المنشأة و لا بد من مراعاة العناصر التالية عند رسم أو تصميم الخريطة التنظيمية :
1- تحديد عدد المستويات الإدارية من القمة إلى القاعدة
2- الوظائف ذات الأهمية الأكبر في المستوى الإداري الأعلى
3- يعبر عن كل وظيفة بصندوق مستطيل او مربع
رسم خطوط السلطة التي تربط الصناديق من منتصف أعلى الصندوق ومنتصفه الأدنى 4-
يعبر عن اللجان بدوائر بدل الصناديق 5-
6- خطوط السلطة تكون متصلة ومستقيمة
7- ترسم الخريطة إما بأسماء الإدارات أو بالألقاب (ادارة الإنتاج أو مدير الإنتاج )
8- تحديد الشكل الذي سوف ترسم به الخريطة وهي ثلاثة أنواع :
أ - الخريطة الرأسية : حيث تنساب السلطة من الأعلى إلى الأسفل في الخريطة.
ب - الخريطة الأفقية : حيث تنساب السلطة من أقصى اليمين إلى اليسار.
ج - الخريطة الدائرية : حيث تنساب السلطة من المركزية إلى المحيط
فوائد الخريطة التنظيمية :
من أهم فوائد خريطة الهيكل التنظيمي :
- تقدم إطاراً عاماً عن المنظمة
- يمكن استخدامها لتعريف الموظفين الجدد بالمنظمة
- يمكن استخدامها لتعريف الجهات الخارجية بطبيعة هيكل المنظمة
- تفيد في توضيح ربط الأفراد في المنظمات
- تبين بعض خطوط وعلاقات السلطة والمسؤولية والسلم الرئاسي
- تساعد على اكتشاف الأخطاء والعيوب الموجودة في الهيكل التنظيمي
الدليل التنظيمي :
وإعداد الدليل التنظيمي هو الخطوة الأخيرة في بناء الهيكل التنظيمي ، حيث أن الخريطة التنظيمية لا توضح التفاصيل المطلوبة عن ماهية المنظمة وأنظمتها وأنشطتها وفلسفتها ، وعليه يقوم الدليل التنظيمي بتفصيل هذه التفاصيل ، فالدليل التنظيمي هو مكمل للخريطة التنظيمية .
والدليل التنظيمي هو عبارة عن كتيب يتضمن اسم المنظمة والعنوان وأهدافها ، يعرض موجز السياسات والإجراءات الخاصة بالمنظمة ويشمل الدليل أيضا الهيكل التنظيمي والخريطة التنظيمية وشرح لمهام الإدارات والمسؤوليات والسلطات ، وكذلك أسماء الرؤساء والمدراء ، وعادة ما يشرح الدليل بإيجاز عن النشاط العام للمنظمة وخدماتها وحجم القوى العاملة فيها وأيضا وصف للوظائف المختلفة ، ويمكن أن نجمل الدليل التنظيمي ونعرفه بأنه البطاقة الشخصية للمنظمة وهو الوسيلة الثانية التي تساعد في تصميم الهيكل التنظيمي ويشمل عادة على معلومات ضرورية عن المنظمة مثل :
- تاريخ المنظمة وتطورها
- أهداف المنظمة وسياساتها
- التنظيم الداخلي للمنظمة
- الخريطة التنظيمية الرئيسة
- اللجان الدائمة
- دليل توصيف الوظائف
- إجراءات وأساليب العمل
من الضروري مراعاة ما يأتي في إعداد الدليل :
- عرض المحتويات والجزيئات بتسلسل منطقي
- السهولة والبساطة والوضوح ليسهل فهمه
- أن يكون ذا حجم مناسب يسهل استخدامه و الإحتفاظ به
- متابعة مراجعة المعلومات والبيانات الواردة في الدليل أو الأدلة وإدخال ما يلزم من تغييرات وتعديلات وفق مقتضيات التغير في الهيكل التنظيمي وعلاقات السلطة .

الادارة في التربية الرياضية (المحاضرة السابعة )
أدوات التوجيه / القيادة
ثالثا : القيادة الإدارية:
ماهية القيادة :
هنالك وجهات نظر عديدة لكثير من الباحثين في تحديدهم لمفهوم لقيادة تبعا لمنطلقاتهم الفكرية إذ لا يوجد تعريف واحد يتفق عليه هؤلاء الباحثين ، ولغرض التوصل إلى تعريف مفيد للقيادة لابد من أن نفهم المصطلحات الرئيسة لمفهوم القيادة ... إن لفظ القيادة يعني علاقة متبادلة بين من يبدأ بالفعل وبين من ينجزه وهذه العلاقة يترتب عليها تمثيل دورين متبادلين يمثل الدور الأول من يتولى القيام بالعمل وهو القائد ووظيفته إصدار الأوامر.
ويمثل الدور الثاني من ينجزون العمل وهم الأتباع أو الأفراد ووظيفتهم تنفيذ الأوامر وهذا واجب عليهم.
تعريف القيادة:
وقد عرفت القيادة على مستويات مختلفة من قبل إداريين ومفكرين وباحثين على النحو التالي:
إذ يرى ( شو 1986 ) " بأنها العملية التي من خلالها يمارس عضو جماعة تأثيرا ً إيجابيا ً على باقي أعضاء الجماعة "
كما يذكر ( محمد حسن 1985 ) بأنها " الجهود المبذولة للتأثير على تغيير سلوك الناس من أجل الوصول إلى أهداف منظمة "
ويعرفها ( تيد( Tead 1985 ) بأنها " مزيج من السمات التي تمكن الفرد من حث الآخرين على إنجاز المهام الموكلة إليهم "
كما عرفها ( محمد قاسم 1997 ) بأنها " قدرة تأثير شخص ما على الآخرين بحيث يجعلهم يقبلون قيادته طواعية ودونما إلزام قانوني وذلك لاعترافهم التلقائي بقيمة القائد في تحقيق أهدافها وكونه معبرا ً عن آمالهم وطموحاتهم مما يتيح له القدرة على قيادتهم الجماعية بالشكل الذي يريده "
كما تشير ( أسماء عبد الرحيم نقلا عن ستوكدل ) بأن القيادة هي " عملية التأثير في نشاطات المجموعة من أجل الاتفاق على وضع الأهداف وتحقيقها "
ويعرفها أيضا ( محمود سلمان 2004 ) بأنها " عملية التأثير على نشاط مجموعة منظمة في مهمة تحديدها للأهداف وتحقيقها لهذه الأهداف "
يرى (همفل) (القيادة هي نشاطات وفعاليات ينتج عنها أنماط متناسقة يتفاعل الجماعة نحو حلول المشكلات المتعددة).
و حسب كونتز "هي القدرة على التأثير في الأشخاص بواسطة الإتصال لتحقيق هدف "
وتعتبر القيادة من أهم الأدوات لحل الجوانب والمشاكل الإدارية والقيادة هي مجموع الفعاليات التي تؤثر على العاملين لتحقيق أهدافهم وأهداف التنظيم الإداري.
والقيادة هي حصيلة لعدد من العوامل وخاصة ما يتعلق بالأفراد العاملين من ناحية الشخصية والسلوك ومدى تفاعلهم مع المجموعة إضافة إلى ظروف الموقف.
وانطلاقا من هذه المفاهيم يكون موقع القائد في المقدمة لكي يحفز ويقود ويكون فعالا للآخرين والقائد الفعال هو قائد كل المواقف ويتصدى لها ويستخدم مناهج وأساليب. والقائد الفعال هو الذي يغتنم الفرص ليثبت ذاته وليثبت بأنه مؤهل للمهمات الصعبة ويجتازها محققا أهداف الإدارة.
أركان عملية القيادة :
ونلاحظ من خلال التعريفات السابقة بأنه القيادة هي العنصر المؤثر والرئيسي في نشاطات وأعمال المرؤوسين وذلك لأن القيادي الناجح هو الذي يمكن أن يكسب ثقة من يقوده والتي يحصل عليها من خلال الحكم الصائب والتقدير الصحيح للأمور التي يعالجها مع الآخرين والتصور المسبق للأهداف الآنية والبعيدة التي يعمل الجميع من أجل الوصول إليها وحتى تتحقق عملية القيادة . يجب أن تتوفر في القيادة الأركان الأساسية التالية :
أ - وجود مجموعة من العاملين لديهم هدف مشترك
ب‌- وجود شخص من بين هذه المجموعة لديه قدرة التأثير على بقية الأعضاء
ج- أن يكون هذا التأثير في سبيل توجيه المجموعة وتحقيق التعاون بين أعضائها
الفرق بين الإدارة والقيادة: إن الإدارة تؤمن النظام والاستمرارية للأعمال في المنشأة من خلال التخطيط والتنظيم والتوجيه والرقابة أما القيادة فهي القدرة على التغيير واختيار الاتجاه الصحيح لهذا التغيير وهي تتطلب قدرة من صاحبها على التأثير .
الصفات القيادية:
أ- المعرفة الفنية والإدارية: إن هذه المعرفة لا تكفي إذا يجب معرفة كيفية استخدامها بالطرق الصحيحة للاستفادة منها .
ب-الخبرة السابقة: تساعد القائد في تفادي الأخطار وإيجاد الحلول المناسبة وفي الوقت المناسب للمشاكل التي ممكن أن تواجهه .
ج- الثقة بالنفس: يظهر ذلك من خلال تقبل النقد وتبادل الأفكار مع الآخرين واتخاذ القرارات المناسبة في الوقت المناسب والحصول على احترام الآخرين وتجنب الانفعال .
د- الحكم الصحيح على الأمور: أي القدرة على تحديد الأهداف والوسائل باستخدام الذكاء والمعرفة والخبرة لدى القائد.
هـ- الفاعلية مع الأفراد: أي مقدرة القائد على التعامل مع الأفراد وتوجيههم واهتمامه بهم وفهمهم .
مصادر قوة القيادة:
يستوجب أن يتمتع القائد بشخصية ذات تأثير بسلطة وقوة تأثير تميزه عن غيره، لا يمتلكون مثل هذه القوة أو السلطة. وعليه يمكن أن نحدد مصادر قوة القيادة بما يلي:
أولا: السلطة الرسمية: وتشمل:
1- قوة المكافأة: ويقصد بها مقدار ما يقدمه الرئيس لمرؤوسه إما بمكافأة مادية أو معنوية.
2- قوة الإكراه: عندما يشعر الفرد بان إخفاقه في عمله يؤدي إلى حرمانه من المكافأة بل بالعكس اتخاذ العقاب بحقه سواء كان ماديا او معنويا، وبهذه الحالة مصدر القوة هو الخوف من الرئيس إذا ما ارتكب الفرد عملا يعاقب عليه.
3- السلطة القانونية: إن مصدر القوة هو المركز الرسمي الذي يحتله الفرد في التنظيم الإداري وهذه القوة تنساب من أعلى إلى أسفل.
ثانيا: قوة التأثير وتشمل:
1- قوة التخصص: إن الفرد المزود بالمعرفة في مجال التخصص يكون متميزا فيها عن غيره من أقرانه وتتوفر لديه قوة تمكنه من القيادة وعلى مستوى التربية الرياضية، فان المدرس أو المدرسة المتخصص والخبير في مجال عمله يتمتع بقوة التخصص الدقيق والمعرفة الواسعة في مجال التربية الرياضية.
2- قوة الإعجاب: إن الفرد المتمتع بإعجاب الأفراد الآخرين نتيجة الصفات التي يتمتع بها، فالجاذبية تجعل هذا الفرد قائدا يؤثر في الآخرين.
نظريات القيادة :
تفسر القيادة بأشكال مختلفة وتعطى لها مواصفات مختلفة. البعض يعتقد أن القيادة خاصية من خصائص الفرد حيث يتسم القائد بصفات معينة تجعله يقود الجماعة ذات أهداف محددة مثل صفات السيطرة وضبط النفس والقوة البدنية والعضلية. بينما هناك من يعتقد بان القيادة ترتبط بالموقف الذي تواجهه الجماعة مما يدعو إلى أن يبرز من بين أعضاءها فرد يستطيع أن يواجه ذلك الموقف .
أن القائد يلعب دورا مهما في تحقيق أهداف الجماعة ونظرا لأهمية الدور الذي يلعبه القائد في التأثير في سلوك أعضاء الجماعة لذا فقد قام العديد من الباحثين بدراسة ظاهرة القيادة والتعرف على جميع المتغيرات المرتبطة بها ومدى فاعليتها ولذا فقد تعددت نظريات القيادة .
منذ بداية القرن العشرين أستمر تطور النظريات القيادية حتى أواسط العقد الأخير من القرن العشرين ولكثرتها ولصعوبة الإلمام بها جميعا ضمن نماذج النظرية المعروفة في أدبيات القيادة المعاصرة إلا أن تسلسل أدراجها لم يبتعد على الرغم من كثرتها عن التقسيم الآتي :
1- نظرية السمات الشخصية .
2- النظرية الوظيفية .
3- النظرية الموقفية .
4- النظرية التفاعلية .
5- نظرية الرجل العظيم .
1 - نظرية السمات الشخصية :
وتقوم هذه النظرية على افتراض بأن هناك مجموعة من الصفات والخصائص التي تفسر القدرات القيادية عند البعض وهي في مجموعها تكون ما يمكن تسميته بالقائد .
ولقد أعتقد أنصار هذه النظرية بأن القائد يتصف بسمات جسمية من حيث الطول أو الحيوية ، وسمات عقلية من حيث الذكاء العالي والقدرة على التنبؤ بالأحداث ، ومستويات عالية من الإدراك والتفكير ، وسمات انفعاليه وقوة الإرادة والثقة بالنفس ، وسمات إجتماعية كالتعاون مع الجماعة والميل إلى الانبساط والمرح ، وسمات عامة مثل حسن المظهر والأمانــة والتمسك بالقيم والتواضع .
2- النظرية الوظيفيــة :
عندما زاد الاهتمام بدراسة القيادة أصبح من الطبيعي توجيه الاهتمام للخصائص القيادية داخل نطاق الجماعات المعنية إذ سلط الضوء على هذه الجماعات وهي تقوم بنشاطها مما ينتج عنه التركيز على ملاحظة سلوك أفرادها وفصل السلوك القيادي عن غير القيادي ووصف التفاعل الإجتماعي بين القادة والتابعين لهم .
ويرى أصحاب هذه النظرية أن جميع الوظائف القيادية يمكن أن يتحمل مسؤوليتها فرد واحد وهو القائد ويمكن أن يقوم بتلك الوظائف عدة أفراد ويتحدد ذلك في ضوء الأهداف المطلوب تحقيقها وطبيعة الموقف الإجتماعي وخصائص الأفراد.
3- النظرية الموقفيـــة أو النظرية الظرفية (الوضعية):
تقوم هذه النظرية على أساس أن أي قائد لا يمكن أن يظهر كقائد إلا إذا تهيأت في البيئة المحيطة به ظروف مواتية لإستخدام مهارته وتحقيق تطلعاته ، بمعنى آخر إن ظهور القائد لا يتوقف على السمات الشخصية التي يمتلكها بل على العوامل والظروف التي تتعلق بالموقف الذي يكون فيه وعلى هذا يمكن القول أن لكل موقف قيادي سمات محددة يتم في ضوئها اختيار القائد المناسب وأن القائد الذي يصلح لأن يشغل منصبا ً قياديا ً في موقف معين قد لا يصلح لشغل منصب ثاني في موقف مختلف ومغاير .كما أن هذه النظرية تقول ان القائد الناجح هو الذي يستطيع أن يعدل أسلوبه ويكيفه بما يتلائم مع الجماعة خلال وقت محدد لمعالجة موقف معين، ومن ابرز النظريات الظرفية نظرية (فيدلر) حيث أشار إلى أن فعالية القيادة أو انجاز المجموعة يعتمد على التوافق الصحيح بين شخصية القائد وثلاثة متغيرات في الموقف هي:
- العلاقة بين القائد ومرؤوسيه: وهي تعبر عن مدى ميول المرؤوسين لقائدهم.
- مدى وضوح مهام العمل والواجبات المكلف بها المرؤوسين.
- درجة القوة في مركز القائد.
وتؤكد نظرية (فيدلر) على انه لا يوجد أسلوب قيادي واحد ناجح يصلح لكافة المواقف والأحوال، والقائد المتميز هو قائد الفرصة أو الظرف أي القائد المرن في استخدام أساليب القيادة المختلفة لتحقيق النجاح في كل الظروف والمواقف.
4- النظرية التفاعليـــة :
يرى أنصار هذه النظرية بأن القيادة عملية تفاعل بين الشخص والموقف وتفسر القيادة من وجهة نظر هذه بأنها محصلة تفاعل بين مواقف تستدعي الابتكار والإبداع وبين مهارات أنسانية قادرة على التفاعل مع هذه المواقف . فالقيادة تصبح هنا الوظيفة التي تساعد الجماعة على تحقيق أهدافها من خلال الاستفادة من مواقف معينة وحشد التأييد لحل مشاكل تنظيمية معينـة سواء كانت تتعلق بالإنتاج أو بنمط عمل أو بمناخ تنظيمي .
ومن أهم الاتجاهات والأبحاث في النظرية التفاعلية إنها نستعرض إسهامات وتحاليل حسب ما جاء بنتائج دراسة ( سام فورد وهمفل ) عن الأبعاد والخصائص التي يمكن على أساسها تحديد وضع الجماعة لعمل معين ملائما ً لتمكين القائد من التفاعل معها ومن أهم الأبعاد والخصائص ما يأتي : -
1. الأفراد العاملون .
2. المناخ التنظيمي .
3. مدى التنسيق والتعاون بين الأفراد والعاملين .
4. مدى الاختلاف في وجهات نظر الأفراد والعاملين .
5 - نظرية الرجل العظيم :
تعد أولى النظريات التي ظهرت في مجال القيادة إذ يرجع ظهورها إلى (توماس كاريل) عام 1910 عندما بين أن التقدم الذي حدث في العالم هو من أنتاج رجال عظماء وهذا يعني أن القائد يولد بخصائص قيادية معينة لا يتصف بها غيره .
وقد عمل جونتين دراسات عديدة حول هذا التصور عندما أكد على العامل الوراثي في بروز القائد إذ يشيع وجودهم في أسر معينة ، ويذكر مؤيدو هذا الاتجاه عدد من الأسماء للقادة الكبار الذين لهم تأثيرا كبيرا في مجتمعاتهم ، إلا أن هذه النظرية لا تفسر مفهوم القيادة تفسيرا كاملا إذ أن كثيرا من الأفراد يتسمون بسمات شخصية تشابه خصائص القائد إلا أنهم لم يكونوا ذو تأثيرا كبيرا في المجتمع .
تتلخص هذه النظرية أن الشخص يتصف ويتمتع بخصائص دون غيره من أفراد جماعته هي التي تفوضه قائدا عليهم، والقائد الفذ يستطيع ان يغير من سمات الجماعة وخصائصها لأنه يتمتع بمواهب وقدرات غير عادية.
الأشكال والأنماط القيادية: (The Educational leadership Styles)
في ضوء ما تم استعراضه من مفاهيم متعددة للقيادة والتعريف الإجرائي لهذا المفهوم ، وفي ضوء استعراض أبعاد السلوك القيادي و أنماطه فإن الأنماط القيادية تأخذ إحدى الجوانب الثلاثة وهي :
النمط الديمقراطي و الحر ، والأوتوقراطي.
وعلى الرغم من اختلاف تقسيمات الأنماط القيادية التي ذكرها علماء الإدارة ، والمفكرون وفلاسفة التربية ، إلا أن التقسيم الذي يقسم القادة بناء على أسلوب القائد ، وطريقته في التأثير ، يعتبر من أكثر التقسيمات شيوعا ، حيث تندرج تحته جميع التقسيمات الأخرى للقيادة ، ويحصر هذا التقسيم الأنماط القيادية في ثلاثة أنواع من القيادة تجرى على النحو التالي :
1. النمط الأوتوقراطي
2. النمط الديمقراطي
3. النمط الحر.
أولا - النمط الأوتوقراطي (The Autocratic Style)
وهو الأسلوب الذي يستخدم القسوة والشدة مع المرؤوسين في العمل لإجبارهم على تنفيذ الأوامر وعدم المرونة في تنفيذ التعليمات وعدم السماح لأفراد المجموعة بمناقشتها.
وقد أطلق بعض الباحثين على النمط الأوتوقراطي عدة تسميات منها: النمط الاستبدادي أو المتحكم،و النمط الفردي، والنمط الآمر، والنمط الديكتاتوري ، والنمط الأوتوقراطي ، إلا أن كلمة أوتوقراطية يمكن أن تشمل معظم المعاني التي قصدتها التسميات السابقة والتي تدور في مجملها حول محور واحد هو محاولة القائد الأوتوقراطي إخضاع كل الأمور في التنظيم الذي يديره لسلطته.
وبالرغم من أن هذا الأسلوب يؤدي إلى إحكام السلطة وانتظام العمل وزيادة الإنتاج خوفاً من الفصل والعقاب ، إلا أن مثل هذه القيادة تكون على المدى القصير فقط ، و يظل تماسك العمل مرهوناً بوجود القائد ، وعلى المدى الطويل تظهر بوادر عدم الرضا والتذمر وعدم الارتياح بين أفراد الجماعة ، مما يضعف روحهم المعنوية ويقلل من إنتاجهم وكفاءتهم في العمل.
خصائص النمط الأوتوقراطي:
يتميز النمط الأوتوقراطي من حيث الاهتمام بالعمل بعدة خصائص منها:
1. يصنع القرارات الهامة بنفسه.
2. لا يعطي مرؤوسيه فرصة لمناقشته فيما قرر.
3. يركز اهتمامه على إنجاز العمل.
4. يتبع أسلوب الرقابة الشديدة لمتابعة أعمال المرؤوسين.
5. يتخذ الاجتماعات مع المرؤوسين مجالاً لإصدار القرارات وتوجيه الأوامر والتعليمات إلى المرؤوسين.
كما يتميز النمط الأوتوقراطي من حيث علاقته بالمرؤوسين بعدة خصائص من أهمها:
1- يكون قاسياً وصارماً في تعامله مع مرؤوسيه.
2- لا يعطى أي اهتمام في إشباع حاجات المرؤوسين
3- لا يتصل بمرؤوسيه إلا عندما يريد أن يفرض عليهم نماذج العمل.
4- كثيراً ما يحاول تحسين مركزه والحصول على ترقية دون الاهتمام بوضع مرؤوسيه وحاجاتهم.
5- لا يهتم بالأعباء الوظيفية للمرؤوسين.
ثانيا- النمط الديمقراطي (The Democratic Style )
مفهوم النمط الديمقراطي:
يعتمد النمط الديمقراطي على إشراك المرؤوسين في بعض المهام والمشاركة في اتخاذ القرارات مما يزيد من فاعلية وأداء العاملين.
وترتكز القيادة الديمقراطية على ثلاثة مرتكزات أساسية تتمثل في:
1. إقامة العلاقات الإنسانية بين القائد ومرؤوسيه، وتتمثل العلاقات الإنسانية بين القائد الديمقراطي ومرؤوسيه في العمل في تحقيق الاندماج وتفهمه لمشاعرهم ومشاكلهم وإشباع حاجاتهم الاقتصادية والنفسية والاجتماعية.
2. إشراكهم في بعض المهام القيادية، وتعني بذلك دعوة القائد لمرؤوسيه والالتقاء بهم لمناقشة مشكلاتهم الإدارية التي تواجههم ، وتحليلها ، ومحاولة الوصول إلى أفضل الحلول الممكنة لها، مما يخلق الثقة لديهم لإشراك القائد لهم في وضع الحلول الممكنة لها المناسبة للمشكلات الإدارية.
3. تفويض السلطة دون خوف من الفهم الخاطئ الذي يدور حول أن التفويض يعني التخوف من ممارسة السلطة، وحلت محل هذا الفهم الخاطئ عوامل الثقة القائمة على ضرورة إقامة علاقات إنسانية سليمة بين القائد ومرؤوسيه، وإشراكهم في صنع قراراته.
خصائص النمط الديمقراطي:
• يتميز نمط القيادة الديمقراطية من حيث الاهتمام بالعمل بعدة خصائص أهمها:
• يشرك المرؤوسين في وضع الخطط واتخاذ القرارات.
• يناقش المرؤوسين في أمور العمل ويبحث ما يرد منهم من مقترحات.
• يفوض بعض السلطات الإدارية للمرؤوسين.
ويتميز نمط القيادة الديمقراطي من حيث علاقته بالمرؤوسين بعدة خصائص أهمها:
• يهتم بحل الخلافات التي تحدث بين المرؤوسين.
• يحقق الثقة المتبادلة بينه وبين المرؤوسين.
• يتجنب مواجهة المرؤوس بأخطائه أمام الآخرين.
يعمل على رفع مستوى أداء المرؤوسين .
ثالثا- النمط الحر
هناك تسميات كثيرة أطلقت على هذا النمط منها القيادة الحرة، القيادة المنطلقة، والقيادة الفوضوية، القيادة غير الموجهة، أو سياسة إطلاق العنان، أو نمط ترك الحبل على الغارب.
وتقل فاعلية الأنظمة والقوانين واللوائح لدى القائد الفوضوي لتحل محلها الرغبات والنزعات دون تمييز، وتتحطم الحواجز والحدود بين النجاح والفشل ويصبح كل شيء في حالة انعدام المراقبة، فلا مسئولية ولا رقابة، بل اضطراب وتسيب وبلبلة وانعدام الرؤية الواضحة للأمور، والقائد الفوضوي ينحصر دوره في توصيل الأوامر والإشارة إلى القوانين إلى المرؤوسين دون متابعة أو مراقبة.
خصائص النمط الحر:
يتميز النمط الحر من حيث الاهتمام بالعمل بعدة خصائص أهمها:
1. يترك للمرؤوسين حرية إصدار القرارات واتخاذ الإجراءات، ووضع الحلول لإنجاز هذا العمل.
2. تتم اجتماعاته بالمرؤوسين بالارتجال، وعدم التخطيط، وكثرة المناقشات، وضعف الفاعلية مما يفقد الاجتماع كثيراَ من مقومات نجاحه.
3. يسند لمرؤوسيه الواجبات بطريقة عامة، وغير محددة.
4. لا يمارس دوراً أو عملاً قيادياً يذكر، فهو وإن كان موجوداً بجسمه، فإنه غائب من حيث تأثيره وتوجيهه للمرؤوسين.
5. يترك المرؤوسين يحددون أهدافهم في نطاق الأهداف العامة للمؤسسة
يتميز النمط الحر من حيث علاقته بالمرؤوسين بعدة خصائص من أهمها:
1. يتساهل مع المرؤوسين المقصرين في أداء واجباتهم.
2. يترك مرؤوسيه يحلون مشكلاتهم لوحدهم .
صفات القائد الناجح:
يمكن تلخيص صفات القائد الناجح بما يلي:
1- العقيدة الصحيحة: وهي تؤدي إلى الإيمان بالعمل الذي يقوم به القائد.
2- الاستناد إلى الحقائق: لان القائد يحرص على أن يتأكد من الحقائق والأدلة الثابتة.
3- الشورى: لان صفة القائد أن يتشاور مع الآخرين ولا يتخذ القرارات المهمة لوحده.
4- الفطنة وبعد النظر: وهي من صفات القائد ويجب أن يكون القائد حكيما في تصرفاته سريع الفهم والإدراك.
5- التأني : ينبغي على القائد الجيد أن لا يتعجل في اتخاذ القرار.
6- الشجاعة: من صفات القائد الجيد هي الشجاعة في مواجهة المواقف الصعبة.
7- القابلية البدنية: ويعني اللياقة البدنية والسلامة الجسمية والصحية.
8- القدرة على تحمل المسؤولية: أن يكون ذا شخصية قوية لا تنهار أمام المسؤوليات ويواجه المشاكل بكل ثقة بالنفس.
9- معرفة الأصول العلمية للإدارة.
10- العقلية المنظمة تستطيع أن تخطط وتنظم وتراقب وتنسق.
11- الشعور الإنساني في المعاملة مع الآخرين
12- القدرة على نقل ثقة الآخرين.
13- المحبة المتبادلة.
14- الشخصية النافذة التي تستطيع أن تفرض نفسها على غيرها.

15- الماضي الناصع في حياته الخاصة.

الادارة في التربية الرياضية (المحاضرة السادسة)
عناصر الادارة / عنصر التوجيه
يعتبر التوجيه أهم عناصر العملية الإدارية بعد وظيفتي التخطيط والتنظيم، وتعتبر وظيفة التوجيه إحدى أعقد وأهم الوظائف الإدارية وذلك لارتباطه بالحوافز والقيادة والاتصال، وكذلك العمل في ظل الفريق الواحد بالإضافة إلى علاقته المباشرة بإدارة العملية الإدارية .
ومهما كانت الخطط والتنظيمات فعالة، إلا أنها تتطلب أن تضطلع الإدارات بمسؤوليتها نحو توجيه الأفراد لتحقيق الأهداف المطلوبة منهم، فإن الكثير من علماء الإدارة يعتبرون وظيفة التوجيه من أهم وأكثر وظائف الإدارة تعقيداً.
بمجرد الانتهاء من صياغة خطط المؤسسة وبناء هيكلها التنظيمي وتوظيف العاملين فيها، تكون الخطوة التالية في العملية الإدارية هي توجيه الناس باتجاه تحقيق الأهداف التنظيمية. في هذه الوظيفة الإدارية يكون من واجب المدير تحقيق أهداف المؤسسة من خلال إرشاد المرؤوسين وتحفيزهم.
وظيفة التوجيه يشار إليها أحيانا على أنها التحفيز، أو القيادة، أو الإرشاد، إصدار الأوامر أو الإشراف . لهذه الأسباب يعتبر التوجيه الوظيفي الأكثر أهمية في المستوى الإداري الأدنى لأنه ببساطة مكان تركز معظم العاملين في المؤسسة. و إذا أراد أي شخص أن يكون مشرفا أو مديرا فعالا عليه أن يكون قياديا فعالا، فحسن مقدرته على توجيه الناس تبرهن مدى فعاليته.
تعريف التوجيه:
" إنه العملية التي يتم بها الإتصال بالعاملين لإرشادهم وترغيبهم والتنسيق بين جهودهم وقيادتهم إلى تحقيق الأهداف" ويمكن تحقيقه بثلاث أدوات هي: إصدار الأوامر- الإتصال – والقيادة .
أو هي “عملية التأثير على سلوك الأفراد لضمان تركيز جهودهم وتعبئة طاقاتهم حول الهدف المقصود” فهو يتضمن استخدام السلطة والمسؤولية الحائز عليها المدير لأن حقه في السلطة ومكانته في السلك الوظيفي يجعل الآخرين يحترمون ما يصدر عنه من توجيهات وإشارات.
أو هو “عملية يتم من خلالها إبلاغ الأفراد بما يجب عمله ومعرفة أو التأكد من أن كل فرد يبذل قصارى جهده في إنجاز العمل المناط به” .
أهداف التوجيه :
1 – مراقبة سير التنفيذ .
2 - تقييم العمل وتقديم الاقتراحات لتحسينه.
3 – التطوير الوظيفي المهني والفني للعاملين وتحسين مستويات أدائهم.
4 - استغلال وتوجيه الإمكانات البشرية والمادية بطريقة أفضل .
أهمية التوجيه:
عندما يقوم الموجه في العمل بمراقبة أعضاء الفريق, فانه يعمل على مساعدتهم على مساعدة أنفسهم، فهو يقوم بالآتي:
• يساعد التوجيه في استثمار وتوظيف أفضل ما لدى المرؤوسين من إمكانيات شخصية وفنية.
• يلبي احتياجات الموظفين بالشعور بالرضا عن أعمالهم عندما يحققون المستوى المطلوب للجودة.
• يتيح التوجيه الفرصة للمرؤوسين للتغلب عل نقاط ضعفهم في الأداء وما يواجههم من مشكلات في العمل من خلال التوجيه الدائم الذي يقوم به المدير أثناء متابعة الأداء مما يساعدهم على أداء وظائفهم على نحو أفضل .
• يستخدم التوجيه والإرشاد كثيرا كوسيلة للنهوض سريعا بالمستخدمين الجدد في وقت قصير وذلك بالإلمام بالمعارف والمهارات والاتجاهات التي يعلمها أعضاء الفرق المكونة حديثا ويكون هذا النوع ملازما ومصاحبا للتدريب المهني .
• يعتبر التوجيه ضماناً لعدم الانحراف عن تحقيق الأهداف للمنظمة بإرشاد المرؤوسين أثناء تنفيذهم للأعمال.
• يعتبر التوجيه وسيلة للتدريب بطريقة غير مباشرة, فنجد مثلاً أن المدير أو رئيس القسم حينما يقوم بتوجيه العاملين معه لتصحيح الأداء فهو بذلك يدربهم ويساعد على تنمية مهاراتهم.
الأسس العامة للتوجيه
من واقع استعراض المبادئ العامة للإدارة والتنظيم في السياق الخاص بتطور الفكر الإداري والتخطيط والتنظيم وغيرها من الموضوعات الأخرى تكمن بعض الأفكار التي تمثل أساس جيد لممارسة وظيفة التوجيه على النحو المستهدف ومن بين هذه الأسس ما يلي :
* ضرورة تحديد الهدف، حيث يمثل الهدف المحور الأساسي للتوجيه بأي نشاط داخل المنظمة أي أنه أساس توجيه الجهود المبذولة على مستوى الفرد والجماعة داخلها، وفي هذا الصدد تجدر الإشارة إلى ضرورة وجود اتفاق وتكامل بين أهداف المنظمة ذاتها.
* وحدة التوجيه ووحدة الأمر أساس لتجنب التعارض في الأوامر والتعليمات الصادرة للمرؤوسين كأفراد أو كمجموعات.
* ضرورة التعاون بين الرؤساء والمرؤوسين وبين الزملاء في نفس المستوى التنظيمي فالتعاون هو دعامة أي عمل جماعي ناجح .
* العدالة في المعاملة مع المرؤوسين وضرورة بناء واتخاذ القرارات المرتبطة أي حالة من حالات التمييز في منح الثواب أو توقيع العقاب على أسس موضوعية .
* تنمية مفهوم الرقابة الذاتية كوسيلة لدعم الثقة بين الرئيس والمرؤوس من ناحية، وكذلك تنمية روح الولاء والإحساس بالمسؤولية من ناحية أخرى .
* تفويض المهام الأولية لجميع العاملين ومتابعة كل شخص تم تفويضه .
عناصر التوجيه ا لفعال
لضمان نجاح عملية التوجيه ولكي تؤتي ثمارها بأحسن شكل فلا بد من الانتباه الى مجموعة من العناصر التي تساعد على أداء المهمة بأحسن شكل :
• لا تجعل الإدارة نزاع حول السلطة.
• لا تصدر توجيهات أو أوامر إلا عند الضرورة.
• احرص أن تحدد بدقة من سيقوم بالعمل ومتى وأين وكيف.
• تابع تنفيذ الأمر بعد إصداره.
• كن واضحاً في توجيهاتك وأطلب من المرؤوس شرح ما يفعله وكيف.
• تحدث مباشرة مع الشخص المسئول ودون وسيط.
• وضح الهدف من التوجيه.
• لا توجه العامل أمام الآخرين.
• شجع من التزم بالتوجيه وأعط فرصة لمن لم يحتاج إلى تطوير أدائه طالما أنه يحدث بغير قصد.
• أختار الألفاظ المناسبة والواضحة والمحددة ولا تستخدم الأساليب الخشنة.
• اختار المكان المناسب للتوجيه.
• لا تفترض أن الموظفين فهموا كل شيء.
• ركز على حصولك على التغذية الراجعة بطريقة صحيحة.
• إعطاء تفاصيل مهمة فقط.
• انتبه للتعليمات المتضاربة.
• لا تختار العامل المستعد للعمل فقط.
• حاول عدم تمييز أي شخص.
أدوات التوجيه :
إن ممارسة وظيفة التوجيه يتطلب توافر عدة أدوات أو وسائل ومن هذه الأدوات والوسائل: القيادة، الدافعية، الاتصال، إصدار الأوامر، اتخاذ القرار، التحفيز وتفويض السلطة وفي هذا الشأن يتناول هذا الجزء بشيء من التفصيل أهم الأدوات وذلك على النحو التالي:
أولا : الإتصال:
بحسب أوكسفورد "إنه عملية نقل بيانات ومعلومات محددة من طرف لآخر بشكل واضح ومفهوم لتحقيق هدف محدد "
أهداف الإتصال :
أ- الإعلام والإخبار
ب- يساعد على وضوح وفهم المعلومات
ج- التنسيق
د- التأثير على العاملين
عناصر الإتصال:
أ- المرسل: هو الذي يبادر بعملية الإتصال
ب- الرسالة أو موضوع الإتصال
ج- قناة الإتصال أو وسيلة الإتصال
د- المستقبل أو المرسل إليه
ه- التغذية المرتدة أو ردة فعل المستقبل
معايير الإتصال: إن عملية اختيار وسيلة معينة للإتصال تعتمد على المعايير التالية:
أ‌- عدد الأشخاص المطلوب الإتصال بهم
ب‌- مدى أهمية الرسالة ودرجة سرّيتها
ج‌- تكلفة وسيلة الإتصال
د‌- السرعة اللازمة في الإتصال
معوّقات الإتصال:
أ- تتمثل بتعقّد التنظيم الإداري والخلط بين السلطة والمسؤولية .
ب- المعوقات البيئية والمادية: تتمثل حجم المنشآت والتباعد الجغرافي وعدم توفر الأساليب التكنولوجية والمتطورة .
ج- المعوقات الإنسانية: تشمل عدد العاملين وفقدانهم لمهارة الإتصال وعدم قدرة القائم بالاتصال باستخدام وسائله بطريقة فعّالة وفقدان الثقة بهم .
د- المعوقات اللغوية: وهي لها علاقة بمضمون الرسالة مثل استعمال تعابير غير مفهومة أو الصياغة غير السليمة للأفكار أو الأخطاء الإملائية واللغوية.
خصائص الإتصال الجيد:
أ- السرعة: يجب أن ترسل المعلومات بالسرعة اللازمة وإلاّ فقد الإتصال أهميته .
ب- الدقة: من ناحية نقل الرموز والأرقام واختيار المفردات والتعابير اللازمة
ج- السرية: يجب استخدام الوسيلة المناسبة للمحافظة على سرية بعض الرسائل التي تتطلب ذلك .
د- الإقتصادية: يجب أن يتم الإتصال بأقل كلفة ممكنة من ناحية التجهيزات والمعدات والأيدي العاملة .
هـ- سهولة الاستخدام: لكي يؤدي الإتصال هدفه، يجب على القائمين به أن يعرفوا كيف يتم إستخدام وسيلة الإتصال التي من المستحسن أن تكون سهلة الإستخدام .
و- الإقناع والتأثير : تتوقف مدى جودة الإتصال على مدى تجاوب وفهم المستقبل للرسائل .
ز- الشمول: يجب أن يكون الإتصال شاملاً جميع العاملين المطلوب تبليغ الرسالة إليهم .
ح‌- توافر المعلومات: إن عملية حفظ البيانات المرسلة تسهّل عملية استرجاعها عند اللزوم .
أنواع أو أشِكال الاتصال الرئيسية:
تختلف الوسائل التي يستخدمها الجهاز الإداري في أي مؤسسة أو هيئة تبعا لاختلاف حجم الهيئة وإمكانياتها وطبيعة النشاط الذي تقوم به . وتعتمد العملية الإدارية على طرق مختلفة في الاتصال يمكن تقسيمها إلى نوعين
أ)من حيث الوسيلة :
1)- الاتصال المباشر :
وهو أفضل أنواع الاتصالات ، إذ إن الإنسان يشعر بوجود الشخص الآخر ويحادثه وجها لوجه ويتفاهم معه ويتناقش ويحلل ويقنع ويقتنع ومن أمثلتها : المقابلة الشخصية – الندوات - المحاضرات و الإجتماعات .
2)- الاتصال غير المباشر :
ومن أهمها وسائل الإعلام :
• وسائل سمعية : ويتأثر الفرد فيها عن طريق وسائل السمع كالراديو – التليفزيون - والاستماع الى التسجيلات .
• وسائل بصرية : يتأثر بها الفرد عن طريق وسائل النظر مثل الصحف – المجلات – الكتب – الفاكس - الملصقات – المنشورات - الرسائل التعاميم والإعلانات المطبوعة .
• وسائل سمعية وبصرية : وهى التي تؤثر في حاستي السمع والبصر مثل التليفزيون – السينما – والمسرح – والندوات – والمناظرات – المناقشات – المؤتمرات . ، الإنترنت .
ب ) من حيث الوجهة :
اتصالات خارجية , اتصالات داخلية
أولا ً- اتصالات خارجية :
وهى تلك الجهود الموجهة خارج حدود المؤسسة الرياضية سواء لجمهورها الخارجي ( المشجعين في حالة الأندية مثلا ) أو المؤسسات الرياضية الأخرى التي تتعامل معها مديرية الشباب والرياضة – وكل هذه الجهود وموجهة داخل الدولة ذاتها أو في المجال الدولي كالاتحاد الدولي للعبة معينة أو الاتحاد الإقليمي لها أو مؤسسات رياضية أخرى خارج حدود الدولة كالأندية مثلا في بعض الدول العربية أو الأفريقية أو الأوروبية وذلك بغرض الاشتراك في بطولات دولية ودية أو رسمية بغرض توسيع دائرة نشاط المؤسسة الرياضية .
ثانيا ً - اتصالات داخلية :
وهى تلك الجهود الموجهة داخل المؤسسة الرياضية ذاتها أي إلى الجمهور الداخلي الأعضاء والعاملين داخل المؤسسة والأجهزة الفنية والتدريبية والفرق المختلفة وأعضاء هذه الفرق من اللاعبين وذلك يقصد أعلامهم ببعض الأخبار أو الأحداث وتقديم التعليمات والتوجيهات المختلفة وقد تكون على عدة أشكال وهي:
1- الاتصالات الهابطة : التي تتم من أعلى الهرم الإداري لأسفله أو من القيادة العليا للوسطى أو الدنيا وهنا يسود التسلسل الإداري غالباً لنقل الاستراتيجيات الأهداف الأوامر والسياسات التي تتم من أعلى الهرم الإداري أو ما يتخذه مجلس الإدارة من قرارات تنظم العمل داخل المؤسسة .
2- الاتصالات الصاعدة: التي تتم بطريقة عكسية من الأسفل للأعلى أي من المرؤوسين للرؤساء ولا بد أن تسير من خلال التسلسل الإداري المعمول به في أي منظمة. وعادتا ما تكون للإعلام بالمشاكل والإخباربالنتائج أو تقديم الاقتراحات أو الاستفسار عن أمر ما للاستيضاح والإرشاد أو تقديم التقارير التي تقدمها المستويات الدنيا عن ما تم من انجازات داخل المؤسسة الرياضية كالتقارير التي تقدمها الفرق الرياضية المختلفة عن انجازاتها في نهاية الموسم الرياضي مثلا .
3- الاتصالات الأفقية: التي تتم ما بين الإدارات مع بعضها البعض في مستوى إداري محدد مثلاً بين الإدارة الوسطى أو الإدارات الدنيا وأقسامها.
3- الاتصالات الأفقية: التي تتم ما بين الإدارات مع بعضها البعض في مستوى إداري محدد مثلاً بين الإدارة الوسطى أو الإدارات الدنيا وأقسامها ويقصد بها التعاون والتنسيق ما بين الأفراد على نفس المستوى الإداري .
ثانيا : إصدار الأوامر:
هي أساس عملية التوجيه وهي التي تحرك النشاط الوظيفي، ويفترض أن تتوفر في الأمر الخصائص التالية :
أ - ينبغي أن تكون الأوامر والتعليمات واضحة للمرؤوسين بحيث تغطي كافة الجوانب لمطلوب تنفيذها.
ب - ينبغي أن تكون الأوامر والتعليمات موضوعية وتتفق مع طاقات وقدرات المرؤوسين والموارد المتاحة والوقت اللازم لتنفيذها.
ت - ينبغي أن تكون الأوامر مرتبطة بمتطلبات واحتياجات الموقف دون تدخل الاعتبارات الشخصية والعواطف أو الاستبداد.
ث - يفضل أن تأخذ الأوامر صورة الاقتراح أو التوجيه حتى تكون أكثر فعالية مما لو كانت في صورة تتصف بالعنف.
ج- يرتبط بالمبدأ السابق طريقة القاء الأمر، فينبغي أن تشجع الطريقة على قبول الأمر وتنفيذه والموافقة عليه ومن المستحسن أن يكون الأمر مكتوبا .
ح- يفضل أن يقوم مُصدّر الأوامر عند إصدارها بتبرير أسبابها، وتوضيح والتي تتعلق بشرح أهداف المنظمة أو العمل المطلوب تنفيذه .

لادارة في التربية الرياضية (المحاضرة الخامسة)
عناصر الادارة / التنظيم
في وصفه لعنصر التنظيم يقول فايول التنظيم يبين العلاقات بين الأنشطة والسلطات. "وارين بلنكت" و "ريموند اتنر" عرّفا في كتابهم "مقدمة الإدارة" وظيفة التنظيم على أنها عملية دمج الموارد البشرية والمادية من خلال هيكل رسمي يبين المهام والسلطات.
تعريف :
- يعرف التنظيم بأنه الاستخدام المنظم للمصادر المتاحة والذي يحقق أعلى قدر من ربط المهام والوحدات ببعضها ( التنسيق ) بعلاقات ثابتة بين جميع الأنشطة دون تغيير.
- عملية تحديد وتجميع العمل الذي ينبغي اداؤه مع تحديد وتفويض المسئولية والسلطة واقامة العلاقات بغرض تمكين الافراد من العمل بفاعلية لتحقيق الهدف .
- البناء العام الذي يحدد العلاقات الرسمية المختلفة في المنظمات الادارية
- او تحديد الوظائف وتوزيعها في علاقات انتاجية معينة
وظائف التنظيم:
1. تحديد أنشطة العمل التي يجب أن تنجز لتحقيق الأهداف التنظيمية.
2. تصنيف أنواع العمل المطلوبة وتقسيم مجموعات العمل إلى وحدات عمل إدارية.
3. توظيف الافراد وتفويض العمل إلى أشخاص آخرين مع إعطائهم قدر مناسب من السلطة.
4. تصميم مستويات اتخاذ القرارات.
المحصلة النهائية من عملية التنظيم في المؤسسة: أن تكون كل الوحدات التي يتألف منها (النظام) تعمل بتآلف لتنفيذ المهام لتحقيق الأهداف بكفاءة وفاعلية.
مراحل عملية التنظيم:
الخطوة الأولى: احترام الخطط والأهداف .
الخطط تملي على المؤسسة الغاية والأنشطة التي يجب أن تسعى لإنجازها. من الممكن إنشاء إدارات جديدة، أو إعطاء مسؤوليات جديدة لبعض الإدارات القديمة، كما الممكن إلغاء بعض الإداراتأيضا وقد تنشأ علاقات جديدة بين مستويات اتخاذ القرارات. فالتنظيم سينشئ الهيكل الجديد للعلاقات ويقيّد العلاقات المعمول بها الآن.
الخطوة الثانية: تحديد الأنشطة الضرورية لإنجاز الأهداف .
تحديد الأنشطة الضرورية لتحقيق الأهداف التنظيمية المحددة. حيث يجب إعداد قائمة بالمهام الواجب إنجازها ابتداء بالأعمال المستمرة (التي تتكرر عدة مرات) وانتهاء بالمهام التي تنجز لمرة واحدة.
الخطوة الثالثة: تصنيف الأنشطة:
حيث يكون المدراء مطالبون بإنجاز ثلاث عمليات:
1. فحص كل نشاط تم تحديده لمعرفة طبيعته (تسويق، إنتاج، … الخ)
2. وضع الأنشطة في مجموعات بناء على هذه العلاقات.
3. البدء بتصميم الأجزاء الأساسية من الهيكل التنظيمي.
الخطوة الرابعة: تفويض العمل والسلطات:
من خلال وضع اطار تشريعي يحكم الواجبات والمسئوليات لكل شخص في التنظيم إن مفهوم الحصص كقاعدة لهذه الخطوة هو أصل العمل التنظيمي. في بدء الإدارات، الطبيعة، الغاية، المهام، وأداء الإدارة يجب أن يحدد أولا كأساس للسلطة. هذه الخطوة مهمة في بداية وأثناء العملية التنظيمية.
الخطوة الخامسة: تصميم مستويات العلاقات:
هذه الخطوة تحدد العلاقات الرأسية والعرضية (الأفقية) في المؤسسة ككل. الهيكل الأفقي يبين من هو المسؤول عن كل مهمة. أما الهيكل الرأسي فيقوم بالتالي:
1. يعرف علاقات العمل بين الإدارات العاملة.
2. يجعل القرار النهائي تحت السيطرة (فعدد المرؤوسين تحت كل مدير واضح) .
أهمية التنظيم:
العملية التنظيمية ستجعل تحقيق غاية المؤسسة المحددة سابقا في عملية التخطيط أمرا ممكنا. بالإضافة إلى ذلك، فهي تضيف مزايا أخرى.
1. توضيح بيئة العمل: كل شخص يجب أن يعلم ماذا يفعل. فالمهام والمسؤوليات المكلف بها كل فرد، وإدارة، والتقسيم التنظيمي العام يجب أن يكون واضحا. ونوعية وحدود السلطات يجب أن تكون محددة.
2. تنسيق بيئة العمل: الفوضى يجب أن تكون في أدنى مستوياتها كما يجب العمل على إزالة العقبات. والروابط بين وحدات العمل المختلفة يجب أن تنمى وتطور. كما أن التوجيهات بخصوص التفاعل بين الموظفين يجب أن تعرّف.
3. تحديد الهيكل الرسمي لاتخاذ القرارات: العلاقات الرسمية بين الرئيس والمرؤوس يجب أن تطور من خلال الهيكل التنظيمي. هذا سيتيح انتقال الأوامر بشكل مرتب عبر مستويات اتخاذ القرارات.
و يضيف "بلنكت" و "اتنر" أنه بتطبيق العملية التنظيمية ستتمكن الإدارة من تحسين إمكانية إنجاز وظائف العمل.
مبادئ التنظيم
1- السلطة : القوة أو الحق الممنوح للشخص ( للقيام بالمهام + إصدارا لأوامر ).
2- تسلسل السلطة
3- المسئولية : هي (( الأعمال والأنشطة الملزم القيام بها من قبل عضو التنظيم ))
4- تكافؤ السلطة والمسئولية .
5- ثبات المسئولية . أي أن المسئولية ” لا تفوض ” .
6- المحاسبة على الصلاحيات الممنوحة له .
7- التفويض : هي (( منح سلطة من مستوى أعلى إلى الأدنى ))
8- وحدة الهدف .
9- وحدة الاتجاه :رئيس معين يرأس مجموعة من الإفراد الذين يؤدون عمل معين
10- وحدة الأمر : يتلقى الفرد ( الأوامر + يرفع التقارير ) من وإلى جهة واحدة
11 - تقسيم العمل: هو(توزيع الأنشطة اللازمة لهذا العمل بين مجموعة من الأفراد)المزايا :
أ )التخصص يزيد الخبرة .
ب ) توفير الوقت ( الموظف يقوم بعمل مخصص ) .
ج) التركيز يسهل العمل و يزيد الإنتاج .
12- التخصص : كل وحدة تقوم بعمل محدد مما يترتب عليه فوائد كثيرة مثل إتقان العمل وسهولة التدريب واختصار الوقت وزيادة في الإنتاج .
13- تحديد نطاق الإشراف : نطاق ( السيطرة / السلطة / التمكن / المسئولية ) هو ( عدد المرؤوسين الذين يشرف عليهم المدير بفاعلية) فعندما يكون نطاق إشراف المدير على عدد قليل يعتبر هدر لقدراته في حين يكون العدد أكبر تتناقص فعاليته على الإشراف
14- المرونة والوضوح .
أنواع التنظيم وأشكاله
التنظيم الرسمي: نمط من العلاقات الموجودة بين أعضاء التنظيم و الذي يعرف و يقنن رسميا، كتحديد المسؤولية، محتوى المهمة، أهدافها، وعلاقتها بما يسبقها و ما يلحقها من مهام، و درجة الحرية المتاحة، وقنوات الاتصال و غيرها.
التنظيم غير الرسمي: هو نموذج من العلاقات يعتمد على دوافع وحاجات الأفراد غير المقننة، وتنشأ العلاقات غير الرسمية من الخبرة في العمل، العمل في نفس الظروف، اهتمامات و مشاعر مشتركة سواء كانت عن بيئة داخلية أو خارجية عن العمل.
أ - التنظيم الرسمي :
يطلق على عملية تجميع الاعمال في وظائف والوظائف في وحدات والوحدات في اقسام والأقسام في ادارات بالتنظيم الرسمي ، نسبة إلى أن عملية التجميع تتم بواسطة إدارة المشروع دون النظر إلى الاشخاص أو العلاقات القائمة بينهم .
مميزات التنظيم الرسمي :
1- وجود مستويات محددة للاختصاصات ، والسلطة والمسئوليات في اتخاذ القرارات ، والبث في المشكلات والإشراف والتوجيه .
2- هذا التسلسل يحقق المبدأ للتنسيق فمن خلال التدرج تصبح سلطة التنسيق العليا قادرة على العمل ، وتمتد فاعليتها إلى كل اجزاء البناء التنظيمي .
3- تقسيم العمل داخل المنشاة على اساس التخصص .
4- وجود شبكة اتصالات ممتدة من المركز إلى جميع اجزاء المنشاة مارة بالمستويات الرئاسية بما يحقق تدفق المعلومات إلى المستويات المختلفة وتكاملها .
5- تحقيق العلاقات داخل المنشاة بوضوح ، بحيث يعلم كل موظف رئيسه ويعلم كل رئيس مرؤوسيه .
6- امكان السيطرة على المشكلات أو الخلل الذي يتسرب إلى الاجزاء الاخرى .
7- تحديد العدد المناسب من العاملين الذين يستطيع رئيس واحد أن يشرف عليهم ويوجههم وينسق نشاطهم بكفاية في حدود قدرته وجهده ودقته .
ب - التنظيم غير الرسمي :
حيث ينظم العاملون انفسهم في شكل تجمعات مؤقتة وتفتقر الى الهيكلية والتنظيم وعادتا ما تنشأ على أثر تنظيم رسمي .
مميزات التنظيم الغير الرسمي :
1- التنظيمات غير الرسمية ما هي إلا تجمعات طبيعية للأفراد في موقع العمل وتظهر كرد فعل طبيعي للحاجة الاجتماعية للإنسان .
2- أن التنظيمات غير الرسمية محدودة العضوية حيث أن عدد الاعضاء لها يتم على اساس التجمع والاختيار بين اعضاء ذوي مصلحة مشتركة واتجاهات وميوله متقاربة .
3- أن التنظيمات غير الرسمية ليس نظام أو هيكل محدد .
4- أن التنظيمات غير الرسمية تحقق لأعضائها اشباع حاجاتهم التي لا تشبعها التنظيم الرسمية وتختفي حال ما تنتهي الحاجة اليها .
اشكال التنظيم
أ - التنظيم الرأسي : تسلسل السلطة من أعلى المستويات القيادية إلى أسفل ويمتاز بالمواصفات التالية :
1- سرية اتخاذ القرارات
2- سرعة البت في المشاكل
3- سهولة المتابعة والمراقبة
4- سهولة الاتصال بين القاعدة والقمة
5- الاقتصاد في النفقات
6- البساطة والوضوح
ويعاب عليه بان القرارات عرضة للأخطاء نتيجة لتركز السلطة في شخص واحد ويتسم بالطابع الفردي في الادارة
ب - التنظيم الوظيفي تجمع الأعمال والأنشطة المتشابهة في وحدات معينة يؤدي الأفراد فيها أنشطة متشابهة قسم / إدارة ( التخطيط / الميزانية / العلاقات العامة )
ويمتاز هذا الشكل من التنظيم ب
1- الاستقلالية في العمل الوظيفي
2- التعاون في صنع القرار على اساس التخصص
ويعاب عليه أن يحدث خلاف بين الفنيين والاداريين وقد يحدث ازدواجية في اتخاذ القرار .
ج – التنظيم المختلط أو المشترك وهو مزج للنوعين السابقين فهو رأسي من حيث السلطة ووظيفي من حيث الاداء الوظيفي .
ويتميز بسرعة انجاز العمل واتقانه و الفصل بين المهام والمسئوليات الادارية والفنية والمرونة في العمل .
ويعاب عليه طغيان سلطة الاداريين على الفنيين خصوصا اذا لم تحدد المسئوليات وقد يؤدي الى التصادم وكما يعاب عليه قلة خبرة الفنيين الادارية .
خصائص التنظيم الجيد وسلبيات التنظيم السيء
خصائص التنظيم الجيد
1- وحدة القيادة
2- نطاق الاشراف المناسب
3- تقليل المستويات الادارية وتقصير خطوط الاتصال
4- التنسيق بين الوحدات الادارية
5- الوضوح في تحديد السلطات والمسئوليات
6- توفير الوقت والجهد
اعراض التنظيم غير الجيد
1- انخفاض الحالة المعنوية لأفراد التنظيم
2- تفشي ظاهرة اللامبالاة والسلبية
3- التضارب والتأخر في القرارات
4- تراكم الاعمال المكتبية
5- المركزية المبالغ بها
6- زيادة التالف والعادم من الانتاج

مجموعة من الأسئلة المقترحة لمادة الأدارة والتي قد تساعدكم في الاستعداد لاداء الامتحان , علما بأن هذه الأسئلة مقترحة فقط وليس بالضرورة أن يكون الامتحان منها مع امنياتي لكم بالتوفيق .
1. في ضوء دراستك لمادة الإدارة في التربية الرياضية , عرف الإدارة واذكر مكونات العملية الإدارية .
2. عرف كل من التخطيط , الخطة والهدف
3. يعد التخطيط الخطوة الأولى في الإدارة ومن فوائده انه يساعد على بلورة الأهداف , اذكر خمس فوائد أخرى .
4. عرف التنظيم ووضح أهميته في نقاط ثلاث .
5. في ضوء فهمك لمبادئ التنظيم , ما المقصود بمبدأ ثبات المسئولية ؟
6. عند بناء الهيكل التنظيمي هناك عدة عوامل تساهم في رسم الهيكل التنظيمي , اذكرها .
7. عدد خصائص التنظيم الجيد .
8. اذكر أهم فوائد الخريطة التنظيمية .
9. من خصائص الإدارة أنها نشاط إنساني ,, عدد بقية خصائص الإدارة واشرح واحدة منها .
10. ما هي مراحل التخطيط وتناول واحدة منها بالشرح
11. تتميز الخطة الجيدة بمواصفات عديدة , اذكر خمس منها .
12. ما هي وظائف التنظيم في الإدارة ؟
13. ما هو تعريف الهيكل التنظيمي ؟
14. اذكر أنواع التنظيم الرئيسة .
15. يتميز التنظيم غير الجيد بعدة سلبيات , اذكرها .
16. اذكر أشكال الخريطة التنظيمية , واشرح واحدة منها .
17. اذكر مستويات الإدارة وعدد مهام أحداهن .
18. لتنفيذ المرحلة الأولى من مراحل التخطيط (رسم الأهداف ) هنالك عدة خطوات , اذكرها بالتسلسل .
19. اذكر تعريف الإدارة العامة وعدد مهامها .
20. لتنفيذ عنصر التنظيم في الإدارة عدة مراحل اذكر هذه المراحل .
21. ما هي مراحل بناء الهيكل التنظيمي ؟
22. اذكر مميزات التنظيم الرسمي .
23. اذكر أشكال التنظيم , وعدد مواصفات أحد الأشكال .
24. عند إعداد الدليل التنظيمي لابد من مراعاة عدة أمور , اذكر أربع منها .
25. قسم (فايول) مبادئ الإدارة إلى خمسة عشر مبدأ , اذكر 5 منها . وما هو فهمك لمبدأ المبادرة ؟
26. اذكر أنواع التخطيط الثلاث واشرح واحد منهم .
27. وضح الفرق بين الإدارة العامة وإدارة الأعمال بمعيار اتخاذ القرار .
28. في خطوات بناء الهيكل التنظيمي تجمع الأنشطة على عدة أسس اذكرها .
29. ما هي مميزات التنظيم غير الرسمي ؟
30. عرف الخريطة التنظيمية , وما هي العناصر التي يجب مراعاتها عند رسم الخريطة ؟
31. اذكر أشكال التنظيم , وعدد مواصفات أحد الأشكال .
32. عرف التنسيق واذكر أهميته
33. عدد وظائف التنسيق
34. ما هي الوسائل التي بواسطتها يتحقق وظيفة التنسيق ؟
35. اذكر المبادئ العامة لوظيفة التنسيق .
36. عدد أنواع التنسيق .
37. اذكر أربع من مهام التوظيف
38. لتنظيم بطولة أو دورة رياضية لابد من توافر عدة عناصر , اذكرها .
39. هناك سلسلة من الخطوات يتم إتباعها في تنظيم البطولات, عددها .
40. لتنظيم بطولة رياضية يتم تشكيل لجان عديدة , اذكر أربع من هذه اللجان وعدد اختصاصاتها .
41. اذكر ثلاث من أهم طرق تنظيم البطولات الرياضية .
42. ما هي مميزات طريقة خروج المغلوب من مرة؟
43. ما هي عيوب طريقة خروج المغلوب من مرة؟
44. ما هي أهم إيجابيات طريقة الدوري ؟
45. ما هي أهم سلبيات طريقة الدوري؟
46. لتنظيم المباريات باستخدام طريقة الدوري يجب إتباع عدة خطوات اذكرها .
47. كم يبلغ عدد مباريات بطولة لخمس فرق بطريقة خروج المغلوب من مرة واحدة ؟
48. كم يبلغ عدد مباريات بطولة ل11 فريق بطريقة خروج المغلوب من مرتين ؟
49. كم يبلغ عدد مباريات بطولة ل16 فريق بطريقة الدوري ؟
50. ارسم جدول بطولة ل 7 فرق بطريقة خروج المغلوب من مرة واحدة وتحديد البطل .
51. ارسم جول بطولة ل7 فرق بطريقة خروج المغلوب من مرتين وتحديد البطل .
52. ارسم جدول بطولة لسير مباريات لعشر فرق بطريقة الدوري .
53. ارسم جدول بطولة لسير مباريات تسع فرق بطريقة الدوري .
54. عرف الرقابة واذكر ثلاث من المجالات التي تحقق من خلالها الرقابة .
55. يتميز نظام الرقابة الجيد بعدة خصائص , اذكر خمس منها .
56. عدد خطوات العملية الرقابية الأربع .
57. تعتبر خطوة وضع المعايير الرقابية مرحلة مهمة من مراحل العملية الرقابية , ما هي الأغراض التي تحققها لسلوك وتصرفات الموظفين ؟
58. اذكر أنواع المعايير الرقابية بتفرعاتها .
59. تتضمن مرحلة مقارنة الأداء بالمعايير في عملية الرقابة نشاطين , اذكرهم .
60. أن تصحيح الانحراف في العملية الرقابية أو تعديله عادة ما يتخذ ثلاث أشكال ,اذكرهم.
61. اذكر أدوات الرقابة الرئيسة .
62. ما هي أنواع الرقابة حسب المدى الزمني ؟
63. تقسم الرقابة حسب أهدافها أو موضوعها إلى نوعين , اذكرهم .
64. تقسم الرقابة حسب التخصص والأنشطة إلى عدة أنواع , اذكرهم .
65. ما هي أنواع الرقابة حسب مصدرها (الجهة التي تقوم بالرقابة) ؟
66. ما هي الأشكال التي قد تكون عليها الرقابة الخارجية ؟
67. ما هي الأشكال التي قد تكون عليها الرقابة الداخلية ؟
68. ما هي المعوقات التي تحول دون تحقيق مفهوم الرقابة ؟
69. ما هي أهم الأسباب التي قد تؤدي إلى نفور الشخص من الوسائل الرقابية ؟
70. إن عملية اختيار وسيلة معينة للإتصال تعتمد على عدة معايير , عددها .
71. يساهم التوجيه في تعزيز ثقة الموظفين بأنفسهم , عدد أربع أهميات أخرى للتوجيه .
72. اذكر ثلاث من معوقات الاتصال واشرح واحدة منها.
73. ما هي الأسس العامة للتوجيه ؟
74. يتميز الاتصال الجيد بعدة خصائص , اذكر ثلاث منها .
75. يتميز التوجيه الفعال بعدة عناصر, اذكر خمس منها.
76. اذكر أنواع الاتصال الرئيسة, ووضح أحدهم.
77. اذكر ثلاث من الصفات القيادية .
78. عرف القيادة واذكر أركانها الثلاث .
79. حدد مصادر قوة القيادة , وتناول بالشرح أحداهما .
80. ما هي خصائص (إصدار الأوامر) كإحدى أدوات التوجيه ؟
81. اذكر ثلاث من نظريات القيادة , واشرح واحدة منها .
82. اذكر أدوات التوجيه الثلاث , واشرح واحدة منها
83. ما هي الأهداف العامة للتوجيه

» تطبيقات الادارة الرياضية المدارس*الجامعات*الاتحادات* الاندية الرياضية
» المحاضرة الثالثة: المؤسسة الرياضية
» المحاضرة السادسة: التخطيط والتنظيم في الإدارة الرياضية
» المحاضرة الخامسة: أهداف ومكونات الهيئات الرياضية
» المحاضرة الرابعة: الهيكل التنظيمي للمنظمات الرياضية